从广泛走向深入供应链协同典范

1从广泛走向深入2第一部分背景概述第二部分供应商协作进展情况第三部分下阶段计划3供应商协作背景概述马云总指导意见2019采购共享中心-强力推动2019采购共享中心-前瞻布局“国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。这是我国首次发布的关于供应链建设和发展的政策指导意见，也是第一次将供应链上升到国家层面。《指导意见》中的很多思想和表述，值得我们深入研究和学习。---《2019年采购工作会报告》智慧供应链体系是我们发展方向创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素”“打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。效益来源的信心推动供应链上下游企业实现协作采购、协作制造、协作物流，降低生产经营和交易成本。持续发展的引导推动产品全生命周期绿色管理，在通信等行业开展绿色供应链管理示范。顶层设计的明确坚定了我们向协作要效益构建健康节能的产业生态要求•2019年全国供应链管理系统通过“五纵六横”实现了与相关资源系统的互通。•各单位在总部督导下积极完善和应用系统，对业务形成有力支撑。•实现精益管理，供应链上下游协作发展，加快物资供应效率，降低供应链整体运行成本。•拉通“需、购、产、供、用”全流程，发挥内外部协作效益，为全网推广寻找发展路径。4第一部分背景概述第二部分供应商协作进展情况第三部分下阶段计划5供应链负责引入各类外购资源。目前供应链已发展到网络化协作、智慧化运营的阶段，实现供应链质量效益的持续提升，必须做好两个业务循环。即“企业内部协作循环”与“产业链协作循环”。内部循环，解决企业内部协作问题；外部循环，解决企业间协作问题。内外兼修才能更好的发挥供应链对企业资源运用核心主干的作用。供应商协作工作理解华为直接供应商供应链间接供应商上游供应商工程客户渠道运维高通需求订单集采质量管理库存投产企业间协作企业内协作交付生产6全流程在线协作---扎实的企业内部协作内部协作：在刚性落实总部“五纵六横”要求的基础上，公司有效聚合计划建设、市场营销、内审管控、财务管理、供应商物流等各线条管理信息，打通27个管理系统、500多个实时数据接口，逐步贯通内外系统，打造数据高速公路，实现供应链与网络管理域、营销支撑域、外部供应商等的贯通，确保内部协作系统化、数字化。2356101113182705101520252008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年打通系统数累计达到27个系统接口数共达到500余个供应链系统ERP系统工程项目管理系统全面预算系统合同管理系统统一报账系统OA系统集团SCM系统集团ES系统集团MDM系统集团一级BOSS系统智能网系统集团B2B系统经营分析系统省二级BOSS系统资产管理系统号源管理系统网络资源系统易宝支付系统和包支付系统银联支付系统终端集中仓储物流系统快递100系统华为物流系统RFID延伸管理系统网优平台代维系统诺基亚物流系统管理域网络管理域营销支撑域7外部协作：公司以“供应商全流程在线协作”为目标，将供应商注册、配置协作、订单交互、物流发货、到货确认、结算支付全流程实现在线协作，提高了双方合作效率、取得良好效果。2017年“全流程在线协作”模式已占总采购金额比重88.7%、全流程在线协作合同供应商达到1565家。2018年上半年在线协作模式已占总采购金额比重已达96.55%，其中工程类100%、卡品类100%、综合类93.8%、维护类87.4%、市场类86.3%。在线协作模式有效降低了合作双方“重复性劳动”、有效提高了“业务准确性”、实现了“效率与规范的共同提升”，有力的促进了合作双赢！全流程在线协作---广泛的企业间协作88.4%100.0%85.9%87.5%93.7%88.7%70.0%80.0%90.0%100.0%110.0%工程类卡品类市场类维护类综合类总计2017年度在线/总采购额比例100.00%100.00%86.34%87.43%93.80%96.55%70.00%80.00%90.00%100.00%110.00%工程类卡品类市场类维护类综合类总计2018上半年在线/总采购额比例743243951147315650500100015002000工程类维护类市场类卡品类综合类合计2017年在线协作供应商数量统一的供应商协作平台支撑全流程在线协作2018较2017年全流程在线协作占比提升8.85%8广泛的外部协作，实现了供应链上下游“信息注册、合同签署、订单收发、发货履约、结算支付”的协作信息化。根据总部指导方向，若要实现“网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”的目标，公司与供应商协作要持续深化，要由信息化走向“标准化、品类化、自动化”！深入的战略协作描述计划协作配置协作PO电子化包装优化电子POD供应可视各环节特性标准化品类化标准化品类化自动化自动化第1阶段：已经开始业务设计并有路标已完成已完成已完成已完成已完成已完成第2阶段：业务上线，进行初步试点已完成已完成已完成已完成已完成等待华为接口数据第3阶段：业务成熟覆盖已完成已完成正在试点电子签章正在与华为共同优化正在试点RFID等待华为接口数据在总部指导下，2018年初即按总部要求加快推进与华为的深度协作，目前基本工作已全面结束。部分工作如PO电子化、包装优化、电子POD正在试点实施，供应可视正在等待华为系统数据接口开放。详情如下：后续逐项汇报9公司高度重视供应链物流协作管理工作，在总部指导下迅速联合华为公司成立联合工作小组。工作小组由公司主管管理层挂帅，下辖移动团队与华为团队。移动团队包含各公司专业部门、华为团队包含华为代表处、华为地区部、与华为机关中国区IT服务部。深入的战略协作---组织保障团队成员部门职责移动采购部牵头各横向拉通部门，协调内部对接计划建设部参与配置系统、计划预测系统，主要负责收敛配置品类清单和预测滚动规划财务部电子订单、回款等相关工作法务事务部电子签章合规性信息与业务支撑中心IT方案设计及开发，与华为进行数据传递接口的开发和调测移动工作组架构组长杨冠强（公司副总）办公室主任杨建军（公司采购部）华为工作组架构组长程鹏（代表处运营商BG部长）办公室主任杨国强（代表处综合业务支持部部长）华为团队成员部门职责代表处综合业务支持部综合协调系统部沟通并参考案例输出对接业务规范文档，包括如下要素：业务场景、流程视图。与移动对接各段子流程的定义、业务规则、特殊情况说明，各对接点传递的信息字段华为地区部总裁办资源协调供应链、合同商务部方案集成华为机关中国区IT服务部系统对接华为侧IT开发实施、SIT测试【计划预测协作】【需求配置协作】【PO接收电子化】【包装模式优化】【出入库信息化】【物流流程可视】协作对接内容10计划协作。要注重项目管理特性，从项目的前、中、后三阶段加强协作。并确保“计划建设、“集采交付”、“供应商”三类角色需在项目各阶段步调一致、密切衔接，从而提高项目计划性。深入的战略协作---计划协作年度总需求项目可研项目设计配置价格核定总部集采省采购部介入合同签署产品经理销售前期协作客户经理、产品经理销售协作客户经理、供应链履约协作计划建设集采交付供应商发货履约PO前期协作中期协作后期协作中期协作：从总部集采结果确认开始，计划建设线条、采购线条、供应商即开始三方合作，共同核定配置、确定价格、输出设计。逐单确定发货计划后期协作：合同所对应订单的具体执行。合同所有订单必须确定发货周期计划，双方确认一致后方可发货交付。前期协作：项目在可研阶段计划建设部即与供应商共同进行产品性能核定，做到可研与产品性能的方向一致。参与角色标准化计划协作：计划需要协作，更需要标准化的协作。华为公司无线设备是双方合作重点，无线设备具有“建设周期长、设备配置复杂多变、价格核定复杂、流程周期长”等问题。无线设备的计划协作必须在公司内部形成“标准化作业流程”。通过标准化确保高复杂性、长周期性的协同工作严密、高效开展。经验体会11配置协作。建立四步骤工作机制。建立在线配置协作“四步法”流程。实现在线计划下达、在线配置协作、在线配置核定、在线订单下达，实现供应商在供货前提前预知配置，有效提高双方合作效率。深入的战略协作---配置协作在线确认配置在线完成订单在线传递单据建设任务设计单位供应商分公司建设单位计划建设部采购部步骤一：计划任务步骤二：配置协作步骤三：配置核定步骤四：订单下达华为公司内部各部门需加强沟通，在实施过程中“客户经理、产品经理、供应链”等各个部门信息未及时传递，沟通效率有待提升。华为公司报价编码和生产编码未实现自动转换，在制作移动版发货单、装箱单时需要人工核对，易出错。品类化配置协作：华为公司涉及产品线众多，对不同产品采取品类化差异“配置协作”策略。如，对无线主设备，采取“多层级、长流程、多角色”协作模式；对IT类设备采用“多方预先确定典配套结构”协作模式。品类化的配置协作，实现了“复杂设备长流程”与“简单设备短流程”，促进了与华为公司总体协作的效率提升。经验体会存在问题12PO电子化。据公司统计，与供应商在线协作过程中耗时最大的两个环节为“订单双方签章”、与“收货单签章”，为提高双方协作效率，公司2018年8月启动了符合国家电子签名法的电子签章管理，详情如下。深入的战略协作---PO电子化设备订单电子签章到货单电子签章第一批电子签章供应商诺基亚贝尔富通华为康宁中兴文达烽火长飞亨通京信《中华人民共和国电子签名法》：可靠的电子签名，电子签名法才对其保护第十四条可靠的电子签名与手写签名或者盖章具有同等的法律效力。第十三条电子签名同时符合下列条件的，视为可靠的电子签名1.电子签名制作数据用于电子签名时，属于电子签名人专有.2.签署时电子签名制作数据仅由电子签名人控制.3.签署后对电子签名的任何改动能够被发现.4.签署后对数据电文内容和形式的任何改动能够被发现。当事人也可以选择使用符合其约定的可靠条件的电子签名。电子签章CA认证数字证书USB-key买方CA认证数字证书USB-key卖方Gateway标准化电子PO：电子PO事关重大，必须安全第一、规范第一。公司基于数字证书、CA认证、Ukey、签章服务器实现高等级安全性保障的电子PO。技术与管理必须双管齐下，才能实现全面PO。例如，公司因电子PO工作，独立下发了《订单专用章管理办法》、《电子签章流程》等标准化作业指导文件，确保该项工作顺利开展。经验体会13包装优化。“物资包装”是订单仓库收货的最小单位，规范物资包装有利于提高仓库收发货效率。为实现该工作目标，公司在供应商创建发货单步骤设置“包装定义”环节，供应商可在线确定发货单对应的包装箱尺寸、规格。发货单基于审核确认后的“包装定义”将发货设备拆解入不同包装箱。从而实现“订单与到货箱的前后一致”，实现到货“按箱接收”。深入的战略协作---包装优化包装定义箱1箱2箱3箱N仓库按箱接收采购方订单订单设备A数量N1设备B数量N2设备C数量N3设备D数量N4设备X数量N……………………供应商包装定义设备A-包装A设备BCD-包装B设备X-包装N供应商按箱发货按站发货产品发货混合发货订单与到货箱的前后一致发货规范有“按站发货”、“按ITEM发货”、“混合发货”三种方式。但在逐箱审验时发现实际物流发货“未完全按照规则装箱”的问题。同一批物资部分电源板随机包装在BBU箱中或单品整合包装。给实施物资跟踪双频RFID逐箱管理造成较大影响。品类化的包装优化：不同设备间包装差异巨大、必须品类化实施、品类化归纳。差异化导致了包装优化需按品类的规律实施。例如，公司在对接华为无线设备包装时，基于对方“同批次不同型号板件组合关系识别困难”的问题，特地针对性开发了“全量导入、自动归集分类、再对应箱核销”的复杂作业模式。经验体会存在问题双频RFID14电子POD解决的问题是：“到货与款结算手续的效率提升”问题。基于公司现行各类管控规则，公司认为电子POD即（proveofdelivery到货证明）不能简单的认为是文件的电子化、即“到货签收单的电子化