管理学基础(组织结构设计)

1第一节组织与组织设计一、组织和组织结构(一）组织含义：组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体2组织的含义有三层意思：第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构3分工关系分工给组织带来的利益工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化4分工关系分工给组织带来的弊端工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突5（二）组织结构的含义与特征1、概念组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。62、组织结构的特征第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度7总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能直线组织结构示意图8二、组织设计和必要性（一）组织设计的含义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计92、组织设计的目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。10三、组织设计的任务与原则1．任务提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤职能与职务的设计与分析；部门设计；层级设计113.组织设计的原则（1）目标原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（或管理跨度）（4）权责对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则12（1）、职能设计以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。4、组织设计的内容13职能设计的目标第一、列出职能清单第二、明确各职能之间的关系第三、分清主要职能和辅助职能第四、落实各职能的职责14（2）部门设计对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系（3）、层次设计是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。15四、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。综合为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期161、环境的影响环境可分为三类：（1）高度确定的环境（2）比较确定的环境（3）很不确定的环境研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机式和机械式结构（1）下，机械式结构是成功的（2）下，机械式是合适的，但需要调整（3）下，采用灵活的有机式的结构17（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性提高组织适应性的方法182.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段19研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构20梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型---机械式组织（2）探险者型----有机式组织（3）分析者型----两者结合（4）反应者型----两者结合21琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业单件小批量技术-----有机式大批量生产技术-----机械式流程生产技术-------有机式3.技术的影响22他从二个方面对技术进行考察：第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。佩罗的研究23工程技术非常规技术问题可分性确定的不确定的少量例外很多例外常规技术手艺技术244.组织规模与生命周期的影响组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。25规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率大组织与小组织的区别265、组织的生命周期的影响创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化集合阶段----结构处于调整阶段规范化阶段----规范化、程序化精细化阶段----规模大、官僚制27第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。28部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则29二、组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。30总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图31适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。322.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。33产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理34优点：①专业化经营、效率高各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；③对培养多面手提供很好条件。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。353.地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。36地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部37优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；384.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。39顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部40优点：①更好地发挥企业的核心专长第一位；②更贴近市场，更好地满足顾客的需要；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。415.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。42流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部43优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理，对市场变化能快速反应；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。44第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。451.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：是指组织中职位等到级的数目46——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。47③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。48a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。49锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。502.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力51（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利52二、组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围53职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权具有核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权管理能力职权——权力与职责有所区别54职权的形式第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权55职权与职责的区别职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位职责：由于处于一定职位而承担的责任562.组织层级化中的权力来源与分配权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可分为：强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力——权力与职权并不完全相同57集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散3.组织层级化设计中的集权与分权58戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理