汽车行业精益物流与供应链管理(成都一汽)

讲师：翟光明2014年11月18-19日汽车制造精益物流与供应链物流管理第一部分如何构建高效的物流供应链管理体系一、什么叫SCM(SupplyChainManagement供应链管理)开发采购生产物流销售消费信息、资金流物流宏观供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。1、什么叫宏观供应链企业内部供应链(supplychain)就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供应链始终。供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户。2、什么叫企业内部供应链供应链管理(supplychainmanagement)是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。3、什么叫供应链管理1）日本对SCM的各种理解SCM？很早以前就在搞嘛，并没有什么新的思想。以丰田为首的汽车行业，松下、索尼等高科技产业，花王、朝日啤酒等消费品生产厂家，以及7-11等流通行业，是这些企业构筑了值得全世界骄傲的供应链管理体系“产销流综合管理体系”。顺应市场动向的产销流综合管理体系使商品供给效率化现状市场结构・推动型市场结构(厂商主导)・厂商引导需求・用库存来弥补市场变动企业方针・部分最优・外部订货、承包、实力关系・互相争夺“馅饼”・拘泥于现有的商品今后的市场结构・拉动型的市场结构(顾客主导、零售主导)・顾客需要，结构变化的加速・滞销产品的库存压力今后的企业方针・追求顾客利益・整体最优・合作伙伴・创造“馅饼”・创造新的需求供应链管理部分最优凑集在一起就产生浪费在市场信息产生的同时共享信息，准确无误地提供真正的畅销产品。2）SCM背景和目标3）着眼于TOC(约束理论)、从需求预测到生产计划立案、库存管理、销售计划等，是支持最优化的管理软件。在日本称为SCM，而在美国则称为SCP(SupplyChainPlanning)。経営戦略ロジスティクス戦略経営戦略ロジスティクス戦略マネジメント組織マネジメント組織インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ）インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ）サプライチェーン・ストラクチャ（企業連鎖・拠点ネットワーク）サプライチェーン・ストラクチャ（企業連鎖・拠点ネットワーク）マテリアル・フロー、オペレーション資材調達ー生産ー物流ー販売ー消費マテリアル・フロー、オペレーション資材調達ー生産ー物流ー販売ー消費ＳＣＭソフト（シミュレーション）ＳＣＭソフト（シミュレーション）頭脳神経血管手足这就是SCM神经血管手足经营战略物流战略管理体系基础结构(POS、EDI、ERP)供应链、结构(企业联锁、基地网络)原材料、流通、生产原材料采购－生产－物流－销售－消费头脑SCM软件(模拟)4、一般性的SCM管理软件的结构需求预测系统(DemandPlanning)库存计划系统(InventoryPlanning)补给计划系统(ReplenishmentPlanning)生产计划、工序安排系统(ManufacturingPlanning)原材料采购计划系统(SupplyPlanning)总体控制系统(SupplyChainControl)参考軍事戦略におけるロジスティクス2003年４月イラク戦争における米軍のロジスティクス作戦こうした、ロジスティクス作戦は、第一線の攻撃戦略と併せて事前に綿密な計画とシミュレーションを実施。戦況に合わせて、常に臨機応変に展開される。参考军事战略中的综合物流2003年4月伊拉克战争中美军的综合物流战如图所示,美军的综合物流战配合第一线的攻击战略在开战前就做好了周密的计划和模拟，根据实战情况随时临机应变采取行动。美军的补给作战每名士兵配备3名补给人员用运输直升飞机将物资运到前线C17运输机(空运量80吨)1架装甲车每天耗费200万公升燃料1个师团(兵员1万6,000人)每天消费100万公升以上的水补给部队的往返需要4天时间巴格达多功能运输车(装载量2吨)卡车和油罐车(装载量5,000-9,000公升)货运卡车(运载量4.5吨)1架歼击直升机“Apache”每小时耗燃料400公升1架坦克每小时耗费燃料200公升离科威特国境500公里科威特补给部队对伊拉克军的攻击送货来料加工进出口运输待检区第三方物流3PL工厂生产车间生产线合格来料存放检验包装区不合格品存储成品存放出库上线接收装箱发交成品入库成品存放监控点监控点物流供应链总图供应商供货客户监控点二、制造业供应链管理三大构成要素需求客户关系管理订单管理计划计划与控制信息交互物流执行仓储生产分销运输目的：用户服务水平运作成本REVERSE车辆、容器返空退货废弃物供应资源供应商开发供应商管理评估三、供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包1、系统优化——如何构建高效的供应链管理体系2、资源整合——如何整合需求、计划与产能3、业务外包——如何发展核心竞争力131.市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。2.部分供应商服务水平不高，质量不稳定,供货不及时。3.技术更新快，库存风险大，控制难度高。4.进口长周期、国产化质量不理想。5.多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。6.跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。7.物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均衡。8.流程不够合理和操作不够规范。9.采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。10.没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。四、目前汽车制造企业物流管理有待解决的问题特殊要求14为公司按规划发展提供所需要的高质量的、具有持续竞争力的、稳定的各方面资源•长春沈阳烟台徐州芜湖•武汉盐城绍兴•广州柳州•重庆十堰•上海•北京案例:我国汽车制造供应链分布图15汽车产业状态制造•市场不断扩大、汽车饱有量良性增长•车型更新快•多品种、少批量成为趋势，新车型层出不穷•整车持续降价、重演家电业的故事•产业链的盈利持续下降•主机厂转嫁成本压力•低成本车型、环保型受到政府鼓励161.集团公司未建立统一的ERP系统，集团对下属公司采购、物流与生产难以有效监控和指导。2.销售合同签订——技术设计——生产计划下达——采购——入库业务不同步，信息滞后，导致缺料或积压。3.跨部门协作不良，除了问题效率低。4.有的供应商到货及时性较差，服务不及时现象时有发生。5.部分供应商出现质量问题时不能处理，交货周期太长，缺件导致不配套，影响生产。6.不能按时按量交货，事先不沟通。7.过了交货期，订单不自动取消，拖时交货，给库存控制及库容带来了很大不便。8.仓库记帐不及时，库存数据不准确，影响及时采购。9.主生产计划与生产作业计划不同步。10.资金不足影响钢材采购计划的正常运行，订单、车型不正常加上市场行情不稳导致材料储备难度较大。车辆改型所造成的特殊钢材积压，利用较难案例：采购与物流管理存在的问题销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM五、企业内部供应链管理核心内容物流与供应链管理遇到的困惑有哪些？（1）典型的跨部门协作不良的问题包括过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压（2）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！211、采购与PMC功能在现代企业中的再定位采购与PMC功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪年代供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织221）商、物合一的采购物流组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调232）商、物流分离的采购物流组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送24副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划商务合同非生产性采购生产车间生产车间生产车间计划供应商开发、管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务交货管理外协采购利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送原材料采购25例:华晨宝马PMC组织及工作职掌说明图PMC订单管制生管物管外协供应商管理1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1供应商产能评估2日入厂入厂物流规划与管理3交货考核4供货服务持续改进外协采购1采购计划拟定2下订单3物料跟催4差异处理物流4付款1物料仓储2成品仓储3进出口4运输考察生产、供货能力技术开发能力质量保证体系发放图纸、标准送样品、自检报告及报价发放样件、确定交货期评审组进行评价选定供货商确定潜在供货商推荐与自荐上海大众供货商的开发程序与分工签订保密协议供应商开发产品开发2、供货商考核分工价格、成本采购部交货质量质保部物流部物流部工程部质保部采购部资质与报价审核27采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流部门执行。物流部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推2、采购与物流分离的构架下的物流运作28上海大众汽车有限公司物流程序市场营销部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。送货财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）第二部分供应链环境下物料计划与库存控制物料管理精髓—实现3个“不”：不断料、不呆料、不囤料物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R”：适时（RightTime）适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）一、物料