企业信息化建设中的误区分析

-1-企业信息化建设中的误区分析朱荆州武汉数字工程研究所74223信箱邮编430074Email:[e-mail]摘要:信息化建设极大地提高了企业的核心竞争力。可是在一些国防企业单位中，信息化建设的结果却往往不尽人意，很多信息化工程成了“烂尾工程”。研究发现，原因主要不在于投入是否充分或硬件技术是否过硬，而在于人们观念上存在的误区及由此导致的错误行为。因此，在企业信息化建设中，首要的是澄清人们认识上的误区。关键词：企业、信息化、误区系、认识误区MisconceptionsAnalysisinEnterpriseInformatizationConstructionJINGZHOUZHUWuhanDigitalEngineeringInstituteMailBoxNo.74223PostCode:430074Email:[e-mail]:informationconstructiongreatlyincreasesthecompetitivepoweroftheenterprise.Insomenationaldefenseenterprises,however,theoutcomeofinformatizationconstructionisnotoftenassatisfiedaspeopleexpect,andmanyinformatizationprojectsbecame“tailrot”ones.Afterstudies,itisfoundthatthemainreasonisnotaboutwhethertheinvestmentissufficientornot,orwhetherthehardwaretechnologyisperfectornot,butmanypeoplehavingthemisconceptionsaboutitandthereforeresultinginfailureofgoodbehaviors.Thus,thefirsteffortweshoulddoistoclarifythemisconceptionsmanypeoplehavewhentheycognizetheinformatizationconstruction.Keywords:enterpriseinformatizationmisconceptionssystemmisconceptionsincognition1.概述1.1信息化建设的误区林林总总我国企业信息化建设经历了20多年的漫长历程，信息化建设者们饱尝了建设过程中的酸甜苦辣。一些企业在建设中造成了时间的浪费和大量的经济损失，人们总结和归纳出许许多多的“信息化经验”，殊不知，有的“经验”却引导我们步入了信息化建设的误区。有的企业认为信息化是一场轰轰烈烈的运动，需要充分发动群众参与这一运动，通过这-2-场运动使企业的信息化一劳永逸。事实上，企业信息化不可能一蹴而就，它是有始无终的，信息化只有起点，除非企业倒闭，否则企业信息化建设没有终点。有人认为企业信息化建设只是＂开头难＂。事实上，企业信息化具有持续变革的特点，它始终是艰难前行的。国防企业的全面管理的改革有多难，信息化建设就有多难。有人认为，企业信息化工程是“一把手”工程。事实上，它是“一把手＋CIO＋全员工程”。它的实施涉及到企业内的各个部门和全体员工，并引起日常业务流程甚至是组织结构的改变。有的企业片面强调硬件投入，忽视组织变革和环境建设。有的企业重视一次性资金投入，忽视对信息化项目的持续改进。有人认为“不上信息化是等死，上信息化是找死”。这是一种悲观的论调，我们有必要树立正确的企业信息化建设理念，纠正信息化建设中的错误思想，不断将企业信息化建设导向正确的轨道。1.2建立信息化建设的误区系种种迹象表明，人们在企业信息化建设的进程中一方面吸收先进的管理思想，一方面又在不断地陷进信息化认识上的种种误区。误区林林总总，无法完整罗列。所以我们有必要通过科学的分类方法，建立一个“误区系”。其中一种方法是把误区系分为三类；“信息化基本认识误区”、“信息化实施方法的认识误区”和“信息化实施结果的认识误区”。随着时间的迁移和人们认识的程度及变化，可以随时方便地在“误区系”中对“误区”进行增删改。信息化的建设者们可以清晰地了解整个“误区系”，同时找出走出误区的道路。2信息化建设中的误区和我们的对策２.1信息化的基本认识误区2.1.1“信息化建设应该一步到位，一气呵成。”现代科学技术飞速发展，信息化热潮不断涌动。一些经济效益较好的企业满怀热情，听取了一些厂商的宣传后，加上一些信息化项目成功案例的宣传，对于项目实施的效果存有较大的期望。企业很快便与IT厂商签约，投入巨资实施信息化项目，希望企业的信息化建设一气呵成。这是信息化建设中常见的一种的速胜论观点。我们经常可以看见，有的企业动辄耗资数百万，甚至上千万，购买市场上价格高、质量好的网络设备，搭建信息化硬件平台。相应地也购买了一些信息化软件，期望尽快见到效果。但往往事与愿违，项目停滞不前。-3-不应该奢望硬件设施一步到位，IT产品更新换代快，而且性价比变化很大。例如我们武汉数字工程研究所，1997年雄心勃勃，投资300多万购买了HP系列的路由器、HP服务器、Cisco交换机、SUN小型机等等，构建了一个百兆主干、十兆到桌面的企业内部网络硬件平台。但是由于管理不善，连续几年的时间里，在较为先进的信息化高速公路上仅发布少量的信息和收发电子邮件，甚至经常网络不通。几年后，信息化应用系统尚未建立起来，硬件就被淘汰了。有的价值几十万元的原装服务器，性能甚至不如一台几千元钱的兼容机，其结果惨不忍睹。我所从2001年起，调整了信息化建设的思路，确立了网络建设的总体规划，之后稳步展开信息化的投入，确保投入产生明显效果。五年来的结果是：较小的投资换来较大的收益。信息化应用软件系统也不应该寄希望于一步到位。事物是不断发展的，没有人能够在建设之初就将所有的问题想清楚，在实际操作中，往往是旧的问题还没有解决，而新的问题已经不断地产生。在信息化建设的过程中，我们做好了“持久战”的准备。我所既是IT企业，具备信息化系统的开发实力，也是信息化系统的集成应用单位。目前，我所的信息化应用系统分为信息网站、OA办公系统、业务系统三大块。3个系统构成了我所信息化软件开发和软件应用的3个方向，开发的各功能模块可拆卸、可拼装。功能由简到繁，逐步推进信息化进程。在一个功能模块被实际应用，并发挥作用以后，再开发新的功能。2.1.2“信息化建设的不成功归咎于一把手的不重视”企业信息化建设千头万绪，工程庞大，一般被认为是一把手工程，而且对于一个大中型企业来说，是层层一把手工程。从理论上讲，这是正确的。但是过分强调领导的作用，会使我们走入一个误区，容易把信息化建设的不成功简单地归咎于领导的不重视。作为CIO或准CIO们尤其要认识到这一点，既要争取领导的大力支持，又要理解和改善领导的不重视。领导要关注的事很多，他们所处的地位不可能使他们成为信息化建设的专才。虽然他们迫切希望推动企业信息化建设，以便更好地为企业的主营业务服务，但他们必须依靠一个信息化机构来完成这一使命。我所科技信息中心作为企业信息化的执行机构，对搞好信息化工作负有不可推卸的责任。信息化建设要想不断取得领导的支持，就需要一步一个脚印地做出成绩来，让决策者看到信息化建设成功的希望，而不能一味埋怨领导不支持。最初一段时间，我所科技信息中心没有找准自己的位置，信息化建设停滞不前，井存在抱怨所领导不重视的现象。从2001年起，科技信息中心开始调整工作思路，拿出了全所信息化建设的总体规划，然后有计划地开展信息化项目的开发和实施工作。仅一年多时间，就高质量地推出了凌久办公信息管理系统，并得到了很好的应用。由于成绩显著，所领导开始信-4-任科技信息中心，并不断地提出新任务，希望科技信息中心再接再厉，不断开发具有自主知识产权的信息化产品服务于企业的信息化建设，并且积极做好产品的市场宣传和推广应用。2.2信息化实施方法认识误区2.2.1“信息化软件实施的不成功归咎于职工不积极参与”我所自主开发的凌久办公信息管理系统是信息化的应用平台。该系统由近30个软件模块组成。在最初的使用中，有的软件使用效果显著，有的却不甚理想。有些职工不愿意使用信息化软件。这很容易使我们陷入又一个认识误区，即将信息化建设的不成功简单地归咎于职工不积极参与。众所周知，大型信息化系统的实施以失败居多。无论是自行开发的软件还是市场上购买的商业软件，都是如此。系统应用上的失败多处于实施过程中的初始化阶段。系统开发者或者软件实施部门常为这种失败寻找理由，他们除了埋怨领导不重视外，就是埋怨职工不积极参与。当然，职工不积极参与信息化建设的现象是存在的，有时甚至是较为普遍的。但对这种现象要做具体分析，绝不能将信息化建设的不成功简单地归咎于职工不积极参与。根据我们在信息化建设中的经验，我们认为，信息化建设的不成功或者某一个信息化软件应用上的失败，更多地是软件实施者本身的责任。例如我所开发的物流管理软件，在最初的实施中就遇到了很大的困难，存在诸如物资编码问题、库存数据的初始化问题、数据的清点盘存以及数据准确性问题等等。按照常规的软件实施办法，应该在领导重视的前提下，集中对物资管理人员进行软件操作培训，然后依靠他们设计物资编码、逐步录人初始库存数据，最后，手工帐和计算机帐同步进人日常使用，直至丢掉手工帐。但就我国国有企业的现实情况而言，这种按部就班的实施办法很有可能使系统实施归于失败。通常情况下，系统实施初期实施人员信心百倍，操作人员对新的系统也存在着很高的期望，但很快就会冷却下来，操作人员强调工作忙，没有时间完成有着巨大工作量的初始化工作，或者操作人员挤出一点时间进行初始化时，又遭遇一些软件操作中的问题，遇见这些问题后，未与软件开发者及时沟通，致使软件长期搁置不用。于是软件开发者或者软件实施人员埋怨企业职工墨守成规，不愿意使用软件产品，不积极参与信息化建设。操作人员则埋怨开发人员不能及时解决软件中存在的问题，软件不好用，因此不愿意用。我所在信息化建设中打破常规，提出了一个软件开发过程的重要原则，即归零原则:当软件开发完成后，必须得到很好的应用，否则软件开发工作归于零。这个原则已成为科技信息中心软件开发者和实施者的共识。在物流管理软件实施时，开发人员亲自投人软件系统的-5-实施工作中，将自己的工作机器搬到现场，与物资管理操作人员一起上下班，集中培训和个别培训相结合，若发现软件中存在的问题，当场修改，并亲自录人大量初始数据，实施过程中始终表现出一种一定要协助用户使用好物流软件的精神面貌，坚持了几个月，直至操作人员能够利用该软件独立工作时，软件实施过程才被认定为基本完成。如果开发者只是一味编写软件、埋怨操作人员，而不付诸行动，参与到其中来解决问题，那么，物流软件的实际应用可能最终失败。实际上，我们在每一个大的信息化软件实施时，都会遇到各种各样的问题，必须花大气力去解决这些问题。尽管在不同人文、管理或软件环境下，出现的问题各不相同，但我们可以根据需要采取不同的实施技巧。CIO要将软件实施战略灌输给每一位实施者，使实施人员做到:信息化软件每开发一个，就实施一个;每实施一个，就成功一个。长期坚持，软件开发者和软件使用者将会看到更多的信息化成果，对信息化的未来更加充满信心。2.3信息化实施结果的认识误区2.3.1“上了信息化软件系统，问题就都解决了”信息化软件系统只是一种工具，企业用户对信息系统要有科学的预期，系统对企业的发挥作用受软件、企业内外部等因素的影响，不是万能的。信息化不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。在信息化建设过程中根据自身条件整体规划、分步实施，因地制宜。2.3.2“信息化的结果只是使操作更快、用人更少”这种对信息化的误解，主要是因为对于企业信息化建设的效果评估不完整。事实上，一个严格意义上的企业信息化建设，其效果是“由浅入深，由表