2011年最牛逼的绩效考核方案-就是不想让你拿全了工资

明明白白我的“薪”——2011年度快乐购绩效激励体系专题沟通1总收入我们的总收入构成——绩效奖金固定工资绩效奖金福利住房公积金长期激励社会保险司龄/误餐津贴工资福利奖金长期激励其他福利月度绩效奖金年终绩效奖金基本工资年中绩效奖金Q1.绩效奖金的总体指导原则是什么？Q2.我们的绩效奖金是怎么算出来的？Q3.除了绩效奖金，绩效考核还有什么用？2Q1.绩效奖金的总体指导原则是什么？业绩导向（奖金主要和业绩相关，干的好，拿的多）公司总体业绩情况部门（考核单元）业绩情况个人绩效表现情况细分绩效考核单元，鼓励团队协作根据公司业务特点划分了4类绩效考核单元员工奖金多少首先取决于所属考核单元的业绩完成情况3Q2.我们的绩效奖金是怎么算出来的？（目标绩效奖金）个人绩效考核系数Q绩效奖金目标绩效奖金组织绩效考核系数P=XX调整系数X目标绩效奖金全年目标绩效奖金=月度基本工资x12个月x目标绩效奖金比例目标绩效奖金比例与员工职位等级、个人基本工资定级等有关，并与职位固定薪酬挂钩，职位越高，目标绩效奖金比例越大。通过差异化奖金比例设置强化岗位责任和回报，建立起员工绩效期望确定与职位等级相关联的目标绩效奖金，营造以目标为导向的企业文化我终于知道自己能拿多少奖金了~~400.20.40.60.811.21.41.61.820%50%100%150%200%组织绩效考核系数P绩效完成率Q2.我们的绩效奖金是怎么算出来的？（组织绩效考核系数P）组织绩效考核系数（P值）组织绩效考核系数基于公司和所属部门的业绩，按照权重设置计算得出，将公司经营情况及部门业绩情况与员工绩效奖金直接挂钩组织绩效系数与绩效完成率/绩效考核得分的关系建议为：超一奖一，少一罚二，上不封顶，50%为起付门槛，如右图所示：组织绩效考核系数（P值）曲线个人绩效考核系数Q绩效奖金目标绩效奖金组织绩效考核系数P=XX调整系数X作为公司和部门的重要一员，我要贡献我的力量~~5指标分类编号指标名称05080100120150经营指标C1销售收入完成率40%24%100%＜50%50%80%100%120%150%经营指标C2净利润完成率60%36%100%＜50%50%80%100%120%150%财务指标D1人均净利润完成率20%8%100%＜50%50%80%100%120%150%财务指标D2人均销售收入完成率20%8%100%＜50%50%80%100%120%150%客户指标D3内部客户满意度20%8%95%＜80%80%90%95%98%100%竞争力指标D4员工士气指数15%6%95%＜75%75%85%95%98%100%竞争力指标D5绩优员工流失率15%6%5%10%10%7%5%3%≤1%持续改善D6业务进展评估10%4%90分＜60分60分80分90分95分100分考核总分0.00组织绩效考核系数P0.00业绩单元40%衡量标准指标实际值考核得分公司60%人力资源部绩效考核表考核层级一级权重考核指标二级权重综合权重指标目标值通过绩效考核表明确考核指标、业绩预期、统计口径和权重部门绩效考核总分即为各指标加权考核得分之和根据部门绩效考核总分，对应组织绩效考核系数P值曲线得到本部门组织绩效考核系数P综合权重=一级权重X二级权重通过设定考核指标，调整各指标的权重，保证管理者将重点放在重要的指标上面实施考核时，在指标实际值列中输入考核周期内该指标的实际水平依据已经设定的衡量标准计算得到该指标的加权考核得分目标值和衡量标准的设定是一个互动的过程，需要分析当前结果与目标值的差距和目标值达成的可行性，达成对目标值及衡量标准的一致意见人力资源部绩效考核表包括公司及本部门两级KPI各级权重可在“组织绩效考核权重设置”中统一进行调整示例《组织绩效考核指标设定表》6Q=0Q=0.8/1/1.2Q=1.5个人绩效考核系数Q绩效考核得分分布5%~10%70%~85%10%~20%Q2.我们的绩效奖金是怎么算出来的？（个人绩效考核系数Q）个人绩效考核系数（Q值）基于个人绩效考核得分的正态分布排序结果得出，如右图所示：根据个人绩效考核等级，确定个人绩效考核系数，如下表所示：调整系数时间系数：根据员工到岗与出勤时间计算限制系数：根据公司年度最关注的经营指标而设置（重点关注销售收入和净利润两项经营指标，如果销售收入或净利润完成率低于70%，则限制系数为0，反之为1）个人绩效考核系数（Q值）曲线个人绩效考核等级优秀符合要求需要改善分布比例要求10%~20%70%~85%5%~10%个人绩效考核系数Q1.51.21.00.80我要好好表现~~个人绩效考核系数Q绩效奖金目标绩效奖金组织绩效考核系数P=XX调整系数X7Q3.绩效考核结果还有什么用？培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩（产出指标）能力态度（投入指标）员工晋升工作调动员工辞退对连续两次综合考评等级为优秀的员工，经直接上级推荐，人力资源部门考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据对连续两次综合考评等级为尚待改进的员工，经人力资源部门考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退绩效考核结果的应用之一可作为制定员工个人发展计划的重要依据，使公司能够实现“人尽其才，才尽其用”我最在乎的就是自己未来的发展~~8总收入除了薪酬与福利，我们还能得到……固定工资绩效奖金福利住房公积金长期激励社会保险司龄/误餐津贴工资福利奖金长期激励其他福利月度绩效奖金年终绩效奖金基本工资年中绩效奖金培训机会培训费用：每年工薪总额的xx%培训时间：每年平均不低于xx学时/人培训体系：各种层次、类型个人发展多专业的职业发展道路业务拓展带来的发展机会轮岗、内部竞聘9……如通过专业族群的设置建立多专业的员工职业发展通道①完成管理序列的薪资调整后，进一步梳理优化专业技术序列、支持序列等职位薪资，通过专业职等和薪酬职级的对应关系建立员工职业发展通道②划分并设定专业族群，设置管理族、营销族、专业族和事务族四类③进一步细分专业族群为专业序列，突出重点、简化分类和层级，并根据现有薪酬进行套定，确定职位在宽带薪酬表中的位置④同一职级营销人员固定工资低于非营销人员，绩效奖金比例高于非营销人员⑤完成业绩后的总薪酬收入，营销人员高于同职级非营销人员示例经理层以上产品(PM、Buyer)/市场(EM)/销售(PD、SH、TM)/客户服务经营管理/质量/物流/信息/财务/法务/工程技术/媒介公关/人力资源行政/后勤/业务支持/部门支持XX主管高级XX文员/管理员XX专员/代表XX文员/管理员事务族产品/市场专员销售/客户代表XX支持/司机产品/市场/销售/客户助理资深产品/市场/销售/客户经理资深XX经理部长产品/市场/销售/客户经理经理高级产品/市场专员/高级销售/客户代表XX经理高级XX主管专业族群管理族营销族专业族XX助理总经理副总经理10调整后的绩效激励体系应用示例60%公司绩效考核系数目标绩效奖金组织绩效考核系数P个人绩效考核系数Q××4000元Q=1.2（考核排序等级优秀）5952元绩效奖金时间调整系数=×140%部门绩效考核系数1.21.3P=1.2x60%+1.3x40%=1.244000元Q=1（考核排序等级合格）111P=1x60%+1x40%=14000元Q=0.8（考核排序等级有待提高）10.80.9P=0.8x60%+0.9x40%=0.844000元2688元11附：员工个人绩效考核程序介绍12个人绩效考核程序制定员工绩效计划进行绩效辅导沟通实施绩效考核评估完成员工绩效面谈应用绩效考核结果考核期初，由直接上级与员工沟通制定绩效计划，设定考核指标目标和工作计划目标员工实施自己的绩效计划，并作相应记录，实施过程中，直接上级跟进员工绩效计划执行情况，并对员工进行辅导，定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题考核期末，员工对照“岗位说明书”和期初制定的绩效计划进行自我评价采用直接和隔级两级上级评价进行绩效考核评估并对绩效考核结果进行排序直接上级与员工进行绩效面谈，帮助员工制定改进措施，与员工确认考核评定结果和下一考核期的个人绩效计划人力资源部门汇总个人绩效考核结果人力资源部门结合组织绩效考核结果和个人绩效考核结果进行应用，包括：薪酬激励、职位调整、培训发展等方面13绩效计划制定阶段个人绩效考核指标业绩考核指标能力态度评价指标关键绩效指标KPI重点工作目标GS管理人员一般人员根据岗位职责设定岗位量化的考核指标，岗位的KPI和目标应确保对于组织/部门目标的有效承接主管上级可从工作目标或重点项目的达成情况等方面进行评价可从战略规划能力、领导决策能力、授权能力、沟通协调能力、学习创新能力、专业技术能力、工作协作性、客户导向性、工作责任感等维度进行评价可从工作知识、工作质量、工作效率、计划能力、沟通能力、主动积极性、工作协作性、工作责任心、遵章守纪等维度进行评价个人绩效考核的主要内容114制定员工个人绩效计划的重要性通过设定清晰的KPI和工作目标建立可衡量的绩效目标清晰设立员工个人的工作任务和工作目标，并通过权重设置反映工作的优先级和重要程度设定上级主管对下属员工期望的工作目标结果作为员工工作的指引员工应按照绩效计划去开展工作工作过程中，上级主管跟进员工绩效计划的执行情况，并就绩效问题与员工保持持续沟通，提供必要的工作指导考核评定员工工作绩效表现的基准和参考KPI的目标值、衡量标准以及重点工作目标/项目的衡量标准是考核评定员工工作绩效表现的重要基准和参考115个人关键绩效指标KPI的设定个人KPI：员工个人关键绩效指标KPI是承接从上一层分解而来的组织关键绩效指标数量上建议不超过3项目标值由部门主管根据组织绩效考核指标的目标值分解得出衡量标准说明达标目标值不同程度的所得分数第一部分：工作绩效（为员工季度考核内容）关键绩效指标KPI（承接从上一层分解而来的组织关键绩效指标）关键绩效指标目标值权重(％)数据来源实际值分数考核得分000衡量标准备注绩效考核绩效计划116重点工作目标/项目的设定重点工作目标/项目：重点工作目标/项目一般不超过5项若有不能确定的可用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%“衡量标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等评分标准：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分—明显超越目标；70分―完成目标并有所超越；重点工作目标/项目重点工作目标/项目衡量标准权重(%)资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分团队管理工作目标（适用于中层及以上管理人员）关键策略（把重点工作按照时间和关键节点进行展开）实际完成结果自述（主要对照目标和衡量标准进行自检陈述）60分—基本达成目标，但有所不足；40分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作。117绩效辅导沟通阶段心态被考核人完成工作所需的技能、方法不足或需要提升被考核人承担责任的意愿不足或有待提升受外在原因影响、外在条件限制，缺乏获取资源的途径帮助员工提高意识并承担责任激励通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持分析绩效问题所在针对性的辅导与改进可参照的辅导思路G.R.O.W引导员工思考，鼓励员工自己提出解决方案适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）问题的维度能力、技能和经验所需资源218部门姓名员工编号第一部分：工作绩效关键绩效