平衡计分卡BSC

平衡计分卡（BSC）的来历罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。初衷是作为绩效管理的工具。在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。平衡计分卡成了战略实施的工具将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。定义2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义3什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSCKPI与BSC的对比表比较KPI不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC平衡计分卡的维度四个维度的具体内容财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到什么程度。主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。财务角度财务角度财务角度财务角度客户角度客户角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度内部流程角度内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到什么程度。主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。4、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施步骤（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发