企业信息化建设方法培训

企业信息系统建设方法GBU杨朝虎2010年1月课前准备•全心投入，随时提问•用心感悟，理论结合实际•积极思考和参与讨论•相互学习和交流•积极传播，影响团队目录•ERP实施概述•ERP项目实施路线详解•讨论和案例分析•课程总结一.ERP实施概述什么是ERP项目？•项目(Project)定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标而所做的努力。•ERP项目的特殊属性包括：不存在行业标准、无形成果、“智力”密集型、资源消耗难以准确计量等。ERP项目的项目特征过程一次性目标确定性组织临时性项目目标项目范围项目方法运作独特性成果一次性•“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（供应商）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。实施的定义•项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。名词解释名词解释•关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。•最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。名词解释•静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。•动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。•中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。二种类型的实施项目•基于软件产品的系统实施：–成熟产品–发展中产品•定制开发系统实施–开发需求的管理–开发任务的质量和进度管理ERP实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施价值☆核心价值：–优化业务流程–专业化项目管理–知识转移☆How：–交付确定的成果–监督、控制项目–实现知识转移项目启动项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制路线模板工具技巧方针模板实施方法论业务知识库修订NoYes项目成功模式（3-Win模式）•客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果；–领导委员会—符合企业的发展战略与战略规划；–项目组—梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；–最终用户—满足操作层面的功能、性能要求；•实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的产品；–进度—在规定的时间完成既定的任务；–成本—成本控制在批准的预算范围之内；–质量—项目的交付成果满足客户方业务要求；（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围成功率高的模式成功率低的模式观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT项目，交钥匙工程选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进ERP实施模式的比较项目成功的等式合适的软件＋成功的实施＝有准备的企业＋项目成功的等式每个项目都有自己的实施方法•项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。•系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论＋项目经理的判断、应变能力＝可行的项目实施方法二、ERP项目实施路线标准实施路线图IT咨询实施准备蓝图设计系统建设上线切换持续支持2.1.实施路线_IT咨询•前期调研•出具《项目建议书》•编制并审查《实施服务合同》与《工作任务书》•商务谈判•签约一个失败的项目从开始就失败了IT咨询主要工作•调研、分析、评估，制定应用方案：–企业信息化规划–概要业务需求分析与功能匹配–Demo（可选）•（咨询）实施工作任务书–项目目标与范围（讨论）–实施路线、计划与时间–预算（收入、成本、资源）–里程碑计划–交付成果（workproducts）–项目组人员及其职责售前调研报告模版应用方案：Mapping•Mapping:–业务与功能匹配–确定每个业务在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据–每个分析与报表•售前应用方案设计(含必要的技术细节):–整体规划–关键业务和管理需求简要概述–项目总体范围–关键业务流程图（详细）与关键数据要求–报表与分析–接口流程与数据规范项目建议书模版工作任务书•工作任务书的重要性：–合同的必需组成部分；–约定项目范围，保障双方利益，取得共蠃的基础；–工作任务书的几种模式：标准、简版、简单约定关键条款；•工作任务书的类型：–标准型；–简版：•只约定人天单价＋按实际人天结算；•约定工作量和任务；•约定只基于标准产品实施（无客户化开发）＋关键目标范围；一个失控的项目可能会拖垮一个团队！工作任务书模版项目规划与定义实施方法论定义了实施ERP项目的标准过程。每一具体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加）。项目定义•客户目标•预算•时间•人员方法论(模板)项目计划-Scopedefinition-WBS-TimeSchedule-Resourceplan-Milestone-Deliverable-Paymentplan-Communication-Risk(与任务相连）项目定义工作•项目目标/范围•项目实施路线和时间表–阶段/活动/任务–Milestoneplan–Deliverables（workproducts）&responsibilities•分配工作量及制定预算–顾问方承担的工作/资源/时间/费用预算–客户方承担的工作/资源/时间–双方共同承担的工作/资源/时间/预算/职责•服务报价项目实施报价结构•报价–培训计划与报价–咨询实施与报价–增强功能开发报价：A.如在销售阶段能明确需求，B.销售阶段不能明确需求，–差旅费报价•付款条款–Pre-payment–Paybymilestone实施报价工具模版IT咨询阶段工作目标及主要任务工作目标：制定项目应用方案和实施方案，编制《项目建议书》；评估项目风险、投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，用于决策；在评估风险的基础上积极洽谈签约。主要任务：进行售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制《项目建议书》；进行风险评估；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。讨论及练习项目风险评估报告应包含哪些内容？项目风险评估报告模版参考项目没有成功的原因！项目没有成功—项目管理要素失衡！项目失败项目目标不一致项目投入和关注不够没有及时沟通……领导委员会人的因素缺乏相应素质和能力项目资源缺少项目组团队建设较差……项目组不知道想要什么需求时常变化不接受解决方案……最终用户成败影响最差的项目：糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户失败要素界定目标定义偏差项目期望过高需求缺乏管理流程过于理想缺乏计划控制项目估算错误组织出现问题项目组有变动2.2.实施路线_实施准备•指派项目经理•项目内部交接•确定双方项目组•准备项目工作环境•制定项目实施计划•制定项目相关管理制度•组织召开项目启动会与销售进行项目交接•销售合同（深入领会并在过程中管理）•实施服务合同•工作任务书•售前调研结果•售前方案•有无口头承诺•客户项目负责人/联系人/关系图•其他文档讨论双方项目组应包含哪些角色？需具备什么样的素质与能力？用友项目组职责及任务参考客户项目组职责及任务参考项目组织成员职责项目责任定义；项目实施程序、原则标准审批确定项目里程碑阶段工作质量确保项目组成员的有效工作；负责监督项目实施质量；项目资源的调配领导委员会编写工作任务书和实施计划指导解决方案编写负责项目各阶段成果和工作报告协助解决项目中出现的问题合理分配项目内资源作好沟通，管理客户关系项目经理系统运行环境配置建议和优化负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训指导和培训客户系统管理员负责指导客户系统管理员对软硬件及网络问题的排错处理提交实施中技术方面的状态报告技术顾问客户需求调研和文档编写制定培训计划和编写培训教材解决方案编写协助客户系统测试和数据准备为最终用户培训提供建议和指导协助关键用户准备基础数据/录入协助上线问题解决实施顾问负责业务调研报告和应用方案的审核项目内部评审验收与企业做行业知识和财务管理经验等方面的交流资深顾问负责项目中开发需求的调研系统接口方案设计负责项目中客户化程序联调测试提交接口方案接口验收通过开发工程师项目经理人选项目经理的核心作用项目经理应具备的素质–责任心–毅力–能力（产品、业务/行业、项目管理、团队管理）项目经理的责任–对客户–对公司–对项目组成员•ProjectManager/Adviser–教育者（Educator）:技能与知识转移–教练（Coach）:提供指导并监控–领导者（Leader）:鼓励他人前进。谈判者（Negotiator）LeaderMotivatorRiskTakerEnduranceHandledetail&bigpicture细节+大局观Negotiator项目经理和顾问项目组建设－顾问•顾问的要求–责任心–Teamwork–培训、沟通能力–产品知识应用顾问–业务知识应用顾问–产品技术知识技术顾问–系统、数据库、网络、编程技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！确定双方项目组•项目类型和规模•角色和职责、分工（双方）–QA–Development•人员资源计划：–用友方人员计划与人员配备–帮助客户方筛选、评估人员，组建项目组•关注：–成本、计划、预算、质量、收款项目组建设－人员结构•项目组结构依赖于项目类型与规模•用友方：–项目总监–项目经理–应用咨询顾问–技术顾问–QA顾问–开发•客户方：–项目总监（总负责）–项目经理–应用小组（Processowner)–技术小组项目