人力资源规划专题报告递交汇报版

内部文档，注意保密深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划人力资源规划专题报告专题编号：03负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人：金峤伟钟国节杨艳萍二OO五年五月二十日内部文档，注意保密i目录第一章人力资源规划现状分析..............................1第二章发展战略对人力资源规划的要求.....................11一、人力资源规划对集团发展战略的意义............11二、战略对人力资源发展的要求....................11第三章建立科学的人力资源规划............................13三、职级序列....................................13四、人力资源结构规划............................22五、人力资源发展规划............................24六、继任者计划..................................30内部文档，注意保密1第一章人力资源规划现状分析经过历年的发展，深圳燃气已初步形成人力资源计划体系，制定了有关员工招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽的制度，在确定集团及二、三级机构人员配置方面发挥了重要作用。但从集团的发展战略来看，当前的人力资源规划体系还存在着一些问题，主要表现在三个方面：人力资源结构不尽合理；没有形成合理的职级系列；缺乏明确清晰的人力资源发展路径。深圳燃气集团需要以战略为指引，调整和完善人力资源规划，以满足集团发展战略的要求。一、人力资源结构不尽合理1、深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构存在失衡现象。（1）技术人才相当充裕，市场人才相对缺乏。如图1－1所示，技术人才（包括工程技术人才及其它专业技术人才）是深圳燃气的主要优势之一，其占比高达13.5%，但深圳燃气的市场人才仅占2.1%。市场人才主要集中在集团发展部，各个分、子公司都有分布，宝安公司和龙岗公司作为集团未来增长潜力最大的两大区域，市场人才却分别只有5人和4人。图1－12005年深圳燃气人才构成市场拓展、营销规划等人才的不足导致深圳燃气集团层面的市场规划70.4%3.1%7.5%9.7%9.3%管理人员工程技术人员其它专业技术人员市场人员其它人员内部文档，注意保密2职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象及客户服务水平也仍有很大提升空间（2）管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，深圳燃气现有管理人员的数量和技能都不够。深圳燃气拥有一批富有燃气企业管理经验的高级管理者，相应的管理人才也有一定储备，其中，三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础。但集团投资异地城市管道燃气经营权项目，每发展一个城市，深圳燃气需要派出总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名。这对集团人力资源提出了新的需求，集团需要培养和储备相应的战略性人才。（3）从企业战略对人才的需求和内部人才供给来看，深圳燃气目前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出需求。一方面，现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏；另一方面，现有二、三级机构管理者的区域公司综合管理能力有待提升、经验有待积累；此外，值得注意的是，愿意到异地锻炼和发展的管理人员少之又少。因此，深圳燃气需要完善后备干部培养体系，充分发挥人力资源规划对集团战略的支撑作用。2、与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例也迫切需要提升。从2004年四家燃气企业的数据来看，深圳燃气管理人员的比例较高，技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气、百江和郑州燃气，主要原因在于：深圳燃气在深圳市场拥有管道燃气专营权，市场发展很大程度上依靠自然增长，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈，集团营销及客户服务力度不够。郑州燃气上市后，为实现股东利益最大化，相当重视市场与销售能力的构建，该类人才占比高达22％。中华煤气在香港的发展已相当成熟，其以赚取气费差价为主的盈利模式决定了公司相当注重客户服务和存量市场的消费需求挖掘，故市场及客服人员占比也比较高。内部文档，注意保密3图1－22004年3家燃气企业的人力资源结构对比总体来看，深圳燃气各类人员之间的比例关系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来管道气在关外的超常规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力，需要大量市场人才，市场人才比例更是急需提升。3、从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制。如图1－3所示，深圳燃气员工队伍中龄化程度较高，员工平均年龄约为37.6岁，35－50岁中龄员工占比高达55％，50岁以上老龄员工占4.3％。管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65％，老龄管理者占比已高达7％，需要尽快完善管理人才储备体系。工程技术人员低龄员工较多，占比为51％，老龄员工占比3.2％，但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其需要关注；会计人员中龄化程度也较高。未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能。理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能。44.766.420.117.52122.03.114.33.32.59.99.46.558.330%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%郑州燃气深圳燃气中华煤气管理财务市场与销售工程技术其它100%=110719352000内部文档，注意保密4图1－3深圳燃气各年龄阶段员工数统计4、从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制。图1－4深圳燃气各类专业技术人员职称构成27.94952.642.919.58.20%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%工程技术人员其它专业人员工程师助理工程师及技术员高级工程师高级职称中级职称初级职称0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%25岁30岁35岁40岁45岁50岁55岁65岁全体员工管理人员工程技术人员财务人员中龄员工老龄员工低龄员工内部文档，注意保密5•如图1－4所示，高级工程师、工程师与助理工程师之间的比例为20：52：28，工程技术人员职称结构呈纺锤型，结构略显失衡，中间比例过大，下端比例过小。其它专业技术人员高级、中级与初级职称之间的比例为8：43：49，呈金字塔型，比例适中。但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制；职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低。•5、深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景过于单一，缺乏充分发挥各类专业优势互补的机制。图1－5深圳燃气员工学历结构大学专科以上人员占58％以上，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高；但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少。从员工专业背景及知识构成上看，以本科及以上员工为主进行分析，发现，深圳燃气燃气、工程、化工类专业人员占比高达55％，而管理类（企业管理、经济管理、财会）人才总共仅占19％，且没有专业的市场营销及人力资源管理人员，金融专业人员仅4名，高级投资人才更是少之又少。造成此类现象的原因主要在于深圳燃气一向以安全为第一要务，重视工程、重安全，但轻视了经营和管理，股东盈利最大化的现代企业经营理念还没30.6%3.5%7.3%27.8%22.9%8.0%研究生大学本科大学专科中专高中初中及以下内部文档，注意保密6真正形成。深圳燃气在员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业及技术背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致员工培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补。图1－6深圳燃气员工专业结构专业分类说明：企业管理类：工商管理、企业管理、MBA；经济管理类：经济管理、经济学、金融学、财政学；财会类：会计学；燃气类：城市燃气、燃气工程、暖通；其它工程技术类：建筑工程与设备、石油储运工程、结构工程、安全工程、电气技术、土木工程、测绘工程、工民建、光学仪器、机械等；化工类：有机化工、无机化工、化工机械、化学工程、化选、化工纤维；计算机类：计算机软件、计算机技术、计算机应用、计算机科学及技术；其它：法学、国际贸易、行政管理、图书馆学、英语、中文、纺织品设计；二、没有形成合理的职级序列2003年薪酬改革后，深圳燃气制定了《深圳市燃气集团有限公司岗位大表》，将集团所有岗位分成管理、技术、行政、操作四大类，相应地设置9.7%19.0%23.8%5.2%4.8%7.7%6.5%23.4%企业管理类经济管理类财会类燃气类其它工程技术类化工类计算机类其它内部文档，注意保密790多个工种180多个岗位。将人力资源纳入统一的体系里进行分类管理，并在此基础上实行岗位工资制，根据工作年限、学历、职称要求等制定岗位工资。打破过去的大锅饭，整个集团学习氛围得到了提升，整个集团的凝聚力也有所提高。但深圳燃气的岗位分类不够科学，没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉等现象。如图1－7所示：图1－7深圳燃气集团岗位大表主要存在以下四个问题：其一，分类不够明确：部分管理类岗位被划入了技术类和操作类，如档案管理、人事管理、培训管理、基层主管等。其二，交叉分类大量存在：市场拓展与营销的分离；安全技术、生产组织与安全生产管理的分离。其三，技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱，没有将工程技术、燃气运营安全技术等与财务计算机等一般的专业技术技术人员区别开来。其四，市场拓展及营销职能被弱化：市场拓展归为了技术类的子类，培训管理B20计算机网络B11计算机软件B10市场拓展B06工程监理B05生产组织B04……B…人事管理B19档案管理B14工程技术B03安全技术B02技术管理与推广B01岗位名称门市营业C09……C…采购C07营销C06计算机操作C02秘书C01岗位名称抄表D10……D…管道巡查D08燃气设施维修D05安全生产管理D02主管D01岗位名称技术类行政类操作类团组织负责人A11安全主任A10财务总监A09总会计师A08技术负责人A07主任A12工会组织负责人A06纪委负责人A05监事A04党组织人员A03经理A02董事A01岗位名称管理类内部文档，注意保密8过分强调技术而轻视了市场发展和营销，且营销职能被分散到了行政类。岗位分类后，也没有形成合理的职级序列，在具体岗位设置上，只对同种岗位进行评价分级，没有体现同一类型不同岗位之间的序列关系。如图1－8所示：图1－8深圳燃气岗位分类表摘要只对同类岗位做比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估，未能体现各类岗位的相对重要性；大类内子类并非逐级关系；岗位级别确立的因素主要是职称、工作年限、学历等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值。在人员招聘上，对专业要求过分强调燃气技术背景，使得人才知识结构比较趋同而单一，互补性较差，以市场拓展人员的要求为例，也过于强调燃气技术背景。三、缺乏明确的人力资源发展规划、人才发展路径不明确当前，深圳燃气对人才的规划还停留在用人计划的层面，招聘工作缺乏前瞻性和针对性，人力资源计划自下而上进行，缺乏战略层次的考虑，1－3工程设计¡­¡­¡­¡­1－2主任1－3审计人员¡­¡­C行政类¡­¡­¡­¡­1－3市场拓展1－3安全技术管理B技术类¡­¡­¡­¡­1－3技术负责人1－5经理A管理类¡­¡­D操作类岗位级别企业岗位名称岗位类别深圳燃气集团岗位分类表1、