平安人寿保险公司个险队伍全套主管培训资料分解

阳光人寿《基本法》宣导山东分公司阳光人寿保险股份有限公司阳光基本法从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思想和基本特点创业初期队伍建设的几点意见跟上节奏，不掉队骨干到位，坚实起步分工协作，一个兄弟都不掉队统一理念，象BM那样工作BM：29%SAS：21%AS：24%≥≥≥第二年：续佣*220%阳光人生：第6年及以后直到缴费期满每年0.5%客户增员公司BM：18+12财务支持SAS：6+9财务支持AS：6+6财务支持快乐营销，共同成长关爱工程董事长&总裁阳光文化股权激励计划A部经理B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问育成无限多，全部是直接育成直辖无限大，全部是直接增员A营业部经理B业务主任F资深寿险顾问C业务主任D寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I寿险顾问E寿险顾问J寿险顾问K寿险顾问不可逾越的“代”沟关于“代”1、同业公司对育成的定义基本相同，即：主管A直辖业务员B晋升为主管B，则A直接育成B，视B为A的一代育成（直接育成）。依此类推可获得二代育成、三代育成等等2、同业公司一般均依照“代”的关系设计育成津贴，育成津贴一般为所育成小组FYC总和的一定比例，比例的大小依照远近关系而由大变小。队伍经营中的乱象提防生儿子帮儿子防孙子拉孙子搞儿子偏袒儿子，关照孙子，不管其他A营业部经理B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问无论谁的育成，均视为您的育成无论谁的增员，均视为您的增员每个人29%≥每个团队19%≥A资深业务主任B业务主任C业务主任D业务主任E业务主任F资深寿险顾问G寿险顾问H寿险顾问I资深寿险顾问无论谁的育成，均视为您的育成无论谁的增员，均视为您的增员每个人21%≥每个团队11%≥A营业部经理B资深业务主任C资深业务主任D资深业务主任E资深业务主任F业务主任G业务主任H业务主任I业务主任无论谁的育成，均视为您的育成每个团队19%≥每个团队14%≥无论谁的育成，均视为您的育成目前寿险公司个人营销管理体制《基本法》主要分为：层级制：平安、新华、太平洋、太平级差制：信诚、泰康我们的《基本法》《基本法》设计理念：凸显组织利益最大化的快速组织发展！规模与品质并重的健康人力发展战术！我们的《基本法》《基本法》的设计思想：借鉴外资保险的强大利益吸引；中资保险的良好团队稳定性；符合新公司组织发展的阶段特性！！！阳光《基本法》——取层级制与级差制之精髓，介于两者之间。我们的《基本法》一、《基本法》组织架构二、《基本法》特色三、组织发展的基本法-考核与晋升三、《基本法》主要利益我们的《基本法》ADSBMBMSASASCATA寿险顾问资深寿险顾问业务主任资深业务主任营业部经理资深营业部经理业务总监•即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。•职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。•保证行销履历，保证辅导能力一、《基本法》组织架构二、《基本法》特色三、组织发展的基本法-考核与晋升四、《基本法》利益分析我们的《基本法》一、大直辖(直辖团队)概念：大直辖(直辖团队)概念不再受组、部限制，自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的比本人职级低的代理人均为主管直辖团队组成部分。自您以下：无论是谁的育成，均视为您的育成！！无论谁的增员，均视为您的增员！！所有人员均参与您的考核和晋升！！所有人均是您的直辖！！大直辖（直辖团队）结构示意图：营业部经理BM业务主任AS寿险顾问TA资深寿险顾问CA业务主任AS业务主任AS业务主任AS寿险顾问TA资深寿险顾问CA寿险顾问TA资深寿险顾问CA资深业务主任SAS寿险顾问TA资深寿险顾问CA寿险顾问TA资深寿险顾问CA二、孤儿单的处理：业务人员离职后，原保单转移给其增员人；增员人全额享有该保单相应的RYC和续保优质奖金；保证增员者利益最大化!!!个人续保率（K）续保优质奖金K75%0%×RYC总额75%≤K80%108%×RYC总额80%≤K90%110%×RYC总额K≥90%120%×RYC总额续保奖金额度举例：张阳光2009年续期佣金30,000元，继续率80%，则其2009年续收利益为：续期佣金30,000元+续保奖金：33,000元（30000×110%）共计：63,000元对维持、晋升和考核的正确认识•维持：不可低于的收入水平•晋升：可期望高于的收入水平•考核：不是压力，是动力；不是约束，是激励三、组织发展的《基本法》：TA维持和晋升模型承保1件FYC2000元3件维持考核：每3个月（6个月必须晋升为CA）晋升考核：上岗1-6个月内CA晋升和维持模型FYC12003件FYC6400元10件维持考核：入职起每3个月晋升考核：入职3个月起业绩计算：入职6个月内AS维持与晋升模型FYC6400元累计3人个人FYC14400团队FYC72000AS3人,累计10人ASASAS维持考核：半年（1月1日/7月1日）晋升考核：任职满9个月业绩计算：最近连续9个月SAS维持与晋升模型个人FYC4800团队FYC32000AS2人,累计12人ASAS5人维持考核：半年（1月1日/7月1日）团队FYC=5AS维持5AS2SAS………………个人FYC10800团队FYC144000SAS2人,AS5人,累计35人晋升考核：任职满9个月业绩计算：最近连续9个月BM晋升与维持模型4AS1SAS…………个人FYC3200团队FYC64000SAS1人/AS4人累计35人维持考核：半年（1月1日/7月1日）团队FYC=1SAS维持+5AS维持6AS1BM…………个人FYC9600团队FYC560001BM+2SAS+6AS累计80人…………………………晋升考核：任职满12个月业绩计算：最近连续12个月2SAS相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：4000600064009600270020003500600013332700010002000300040005000600070008000900010000平安太平新华合众阳光维持AS直辖组晋升AS4000060000540008000020000330002500045000130002000001000020000300004000050000600007000080000平安太平新华合众阳光维持BM直辖部晋升BM晋升、考核的同业比较(以北京地区为例)考核分析•打破传统直辖组概念，不受“传统直辖组”概念约束，保证了人力成长的缓冲时间。•维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。•新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。注：平级增员视同育成！！晋升：创造快速的晋升通道，被育成团队100%回算；CA在晋升AS时，其增员的人的个人FYC的1/3,（最多2000），可计入该CA晋升AS的晋升业绩！（达到32%）CA晋升AS:AS晋升SAS:SAS晋升BM:BM晋升SBM:SBM晋升AD：恒久100%计入第一年100%计入，第二年50%计入注：平级增员视同育成！！维持考核：被育成团队100%回算；维持SAS：维持BM：维持SBM：100%计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入2年，第一年100%计入，第二年50%计入四、利益分析•注重直接佣金利益，提升契约价值：续保奖励高，辅导津贴可自提，鼓励顾客链价值。•利益浓缩，聚焦生产力来源：利益浓缩在辅导津贴，辅导提升生产力，提高业务主管收入，这样的收入机制，帮助团队把精力放在最具价值的工作上。•鼓励主管个人销售：没有销售精神的主管不是好主管，带不好团队。业务主管的产能和追求决定直辖团队的产能和追求。辅导利益：无限额的高比例享有；大直辖概念；无增员代差；无直接、间接育成限制；主管可自提;这得好好研究、研究！四、利益分析ADC=28%SBMC=27%SASC=15%BMC=25%ASC=10%C=18%C=1%C=3%C=13%C=2%C=12%C=17%C=10%C=15%主管层级，间接计提演示：C-计提比例辅导利益最大化—维持级差原理CA、TAC=28%C=27%C=25%C=5%C=15%C=10%续保奖励个人续保率（K2）续保优质奖金K275%0%×RYC总额75%≤K280%108%×RYC总额80%≤K290%110%×RYC总额K2≥90%120%×RYC总额续佣＋续保奖励≥首佣！四、利益分析同业公司比较信诚泰康新华平安太平个人续保率（K2）续保优质奖金个人续保率（K2）续保优质奖金个人续保率（K2）续保优质奖金个人续保率（K2）续保优质奖金个人续保率（K3）续保优质奖金K280%0%×RYC总额K280%0%×RYC总额K280%0%×RYC总额K275%0%×RYC总额K275%0%×RYC总额80%≤K285%8%×RYC总额80%≤K285%8%×RYC总额80%≤K285%20%×RYC总额75%≤K280%30%×RYC总额75%≤K280%50%×RYC总额85%≤K290%10%×RYC总额85%≤K290%11%×RYC总额85%≤K290%40%×RYC总额80%≤K285%80%×RYC总额80%≤K283%80%×RYC总额K2≥90%12%×RYC总额90%≤K295%15%×RYC总额90%≤K295%60%×RYC总额85%≤K290%90%×RYC总额83%≤K286%90%×RYC总额K2≥95%20%×RYC总额K2≥95%70%×RYC总额K2≥90%110%×RYC总额86%≤K289%100%×RYC总额89%≤K292%110%×RYC总额92%≤K295%120%×RYC总额K2≥95%130%×RYC总额主管辅导津贴比例职级直接计提间接计提AS间接计提SAS间接计提BM间接计提SBMAS10%————————SAS15%5%——————BM25%15%10%————SBM27%17%12%2%——AD28%18%13%3%1%辅导津贴可自提，主管个人销售利益最大！育成津贴（育成平级为育成）ＡＤＳＢＭＢＭＳＡＳＡＳＳＢＭＢＭＳＡＳＡＳＡＤ２％２％３％４％４％ASAS职级之季度奖金AS直辖团队月均FYC范围季度奖金月均点位2,400～3,599.993004.2%3,600～4,319.996005.5%4,320～7,349.999006.9%7,350～13,199.9918008.2%13,200～24,999.9939009.8%25,000～49,999.99750010%50,000～∞120008%季度奖金四、利益分析SASSAS职级之季度奖金SAS直辖团队月均FYC范围季度奖金月均点位4,500～9,999.999006.7%10,000～12,499.9918006%12,500～15,999.9930008%16,000～19,499.9945009.5%19,500～26,499.99600010%26,500～41,799.99900011.3%41,800～54,499.991500012%54,500～∞1800011%季度奖金四、利益分析BMBM职级之季度奖金BM直辖团队月均FYC范围季度奖金月均点位13,500～29,999.9918004.4%30,000～37,499.9936004%37,500～47,999.9960005.3%48,000～58,499.9975005.2%58,500～79,499.99105006%79,500～125,399.99150006.3%125,400～163,499.99240006.4%163,500～∞300006.1%季度奖金四、利益分析第一批骨干到位时间，如何落实？第一次新人创说会时间，谁来做？创业期分几个阶段，经营主题是什么？谁会帮你？帮你干什么？用什么工具/方法掌控节奏？何谓“骨干”有具体名单吗？