管理学原理-12-沟通与人际交往技能

2020/2/12Management-王圆圆12020/2/12Management-王圆圆1主讲教师王圆圆(《管理学家》特邀主编)湖北大学商学院工商管理系电子邮件：[e-mail]教学与研究博客:电话：[phone]QQ:360602745欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！管理学原理2020/2/12Management-王圆圆2第12章沟通与人际交往技能12.1认识沟通12.2沟通与信息技术12.3培养人际沟通技巧2020/2/12Management-王圆圆3Management-王圆圆42020/2/12假如你被绑票了，突然有一个机会打电话，你的第一句话应该怎么说？如果你批评了一个下属，但事后发现批评错了，你应该怎么办？Management-王圆圆52020/2/12小案例：海上对话下面是一份真实的海上无线电通讯的副本,记录了1995年10月10日,在加拿大纽芬兰岛附近海域,一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：“为了避免相撞,请将你们的航向向北调整15度。完毕。”加方：“为了避免相撞,我们要求你们向南调整15度。完毕。”美方：“这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话。我再说一遍,请你们调整航向！”加方：“重复,请你们调整航向。完毕。”美方：“这里是航空母舰‘林肯号’,美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们向北调整15度,重复。是向北调整15度,否则我们将采取必要的手段,以保证‘林肯’号航母的安全！”加方：“这里是一座灯塔。完毕。”Management-王圆圆62020/2/1212.1认识沟通沟通：人际间信息的传递与理解管理即沟通，管理者所做的每一件事都包含着沟通。仅有好的沟通技巧并不能保证成为一个成功的管理者，但低效的沟通技巧会使管理陷入无穷的问题与困境中。沟通的主要功能控制：权力、政策、流程激励：设置目标、反馈情绪表达：挫折与满足信息获取与提供,“发现问题靠反映”沟通的方向：自上而下、自下而上、水平沟通Management-王圆圆72020/2/12a.沟通过程信息的编码和解码受四个条件影响：沟通技巧、沟通态度、发送者和接收者的知识、社会-文化系统。数据，唯有经过大脑作用后，才能产生信息；而信息，唯有经过想象力的作用，也才能产生意义。——西奥多·莱维特噪声—沟通的失真源：噪音、语言、字迹、知识水平、知觉、注意力沟通焦虑：5%-20%的人在沟通中感到过分紧张或产生焦虑情绪信息发送者编码渠道译码信息接受者信息信息信息信息反馈外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰信息Management-王圆圆82020/2/12口头沟通漏失率高达90%讲话者要说的指数为100%讲话者实际说出的80%受话者听到的70%受话者听懂的50%受话者记住的20%受话者作出正确反应的10%尽量采用书面沟通：听一遍不如看一遍，看一遍不如讲一遍，讲一遍不如写一遍。王永庆批发票的故事。Management-王圆圆92020/2/12b.正式沟通与非正式沟通(传言)正式沟通：垂直的、与工作相关的、遵循权力系统的沟通非正式沟通：以企业非正式系统或个人为渠道的信息传递。主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。非正式沟通的特点有：1.非正式沟通信息交流速度较快；2.非正式沟通的信息比较准确；3.非正式沟通效率较高；4.非正式沟通可以满足职工的需要；5.非正式沟通有一定的片面性。管理者可以利用非正式沟通为自己服务。Management-王圆圆102020/2/12如何避免有害的传言？1、公布重大决策的时间安排；2、公开揭示那些所谓的隐秘决策或行为；3、说明一些决策有利和不利的两面；4、公开讨论可能的最糟的结局，避免猜测。Management-王圆圆112020/2/12c.非语言线索对沟通的影响非语言沟通中最主要的是身体语言和语调。研究表明，在面对面的沟通中，仅有7%的内容通过语言文字表达，另外93%的内容通过语调(38%)和面部表情(55%)传达。2020/2/12Management-王圆圆12小案例：少校的命令据说，在1910年，某部队一次命令传递的过程是这样的。少校对值班军官命令：明晚8点钟左右，将可能在这个地区看到哈雷彗星。这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵穿野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对上尉传达：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。上尉对中尉传达：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，少校将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。中尉对上士说：“明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令彗星穿上野战服到操场上去。”上士对士兵传达：“在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，穿着野战服，开着他那‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂。”Management-王圆圆132020/2/12d.有效沟通的障碍障碍描述过滤故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息信息过载信息超出我们的处理能力情绪收到信息时，接收者当时的情绪如何语言同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，词汇的意义不存在于词汇中，而在于我们这些使用者性别男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格。男性强调地位和独立性，女性通过交谈发生联系，并保持密切关系。民族文化沟通的差异源自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族文化差异Management-王圆圆142020/2/12董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最初的信息最终的信息沟通中的信息过滤现象Management-王圆圆152020/2/12e.语言的不同对沟通的影响美国在1998年发射了火星气候探测器。其预期目标是让火星探测器在距离火星表面大概226公里的地方进行“空中刹车”，使之慢慢减速，并在几天之后进入一个更加稳定的轨道。最终结果是计划完全失败。火星气候探测器信号消失的时间比原定计划提前了49秒。美国航空航天局蒸汽推进实验室的专家们认为，探测器已经在火星大气层中完全烧毁。原因：在负责此次项目的两组科学家中，其中一组使用的是公制单位，另一组使用的却是英制单位。结果导致火星气候探测器进入了距离火星表面仅仅57公里的轨道，并以每小时10000英里的速度在大气层中飞行并完全烧毁。Management-王圆圆162020/2/12f.如何克服沟通障碍运用反馈测试已沟通信息或者是你希望表达的信息的准确性简化语言使用听众能够理解的语言积极倾听善于听取完整的信息而不预作结论或解释，或者是思考如何对所接受的信息做出反应抑制情绪要能意识到你的情绪正变得激动，如果是这样，就试图平静下来再进行沟通注意非语言线索应该意识到行动比语言更为明确，要保持语言和行动的一致性Management-王圆圆172020/2/12要：不要：1.表现出兴趣2.全神贯注3.该沉默时必须沉默4.选择安静的地方5.留适当的时间用于辩论6.注意非语言暗示7.当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍8.当你发觉遗漏时，直截了当地问1.争辩2.打断3.从事与谈话无关的活动4.过快地或提前作出判断5.草率地给出结论6.让别人的情绪直接影响你g.“听”的艺术Management-王圆圆182020/2/1212.3培养人际沟通技巧一项对《财富》500强公司高层经理的调查发现，人际沟通技巧是公司雇用高级雇员时最重要的考虑因素。因为管理者最终是通过别人来完成工作的，所以在领导才能、沟通技巧及其他人际交往技能等各方面具有竞争能力是有效管理的前提条件。Management-王圆圆192020/2/12a.有效沟通的要求关注：为了保证信息有效的接收,沟通中要求接收方在接收时必须专心一致,排除各种干扰,将信息予以充分的接收。理解：信息被接收后，需要接收方能按照信息的本意去理解。接受：指接受方对信息的赞同,并付出行动,有两个因素影响着人们对信息的接受：第一、信息发出者的威信和吸引力、专家、名人意见;第二、信息接收者的防御性心理影响。当信息本身对接收者不利或与接收者的观念不相符、或这种信息的传递方式使他感到有威胁性。在接收时就会考虑如何应付这种威胁,为减弱这种防御性影响,在沟通时应注意的问题：a.注意给对方面子;b.对事不对人;c.以事实为依据,不轻易下结论,就事论事可以防止扩大化的倾向;d.不在生气时与对方沟通。行动：它是指接收方能对信息进行全面正确的理解，并接受了信息的观点，在执行时能正确地实现信息本身的意图。Management-王圆圆202020/2/12b.进行有效的反馈注重具体行为：反馈应该是具体的而不是一般的；反馈不针对人：反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断性的或评价性的；反馈有目标导向：不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上；把握反馈时机：要及时反馈；确保接受者理解：使消极反馈指向接受者可控制的行为：即接受者可以纠正的行为，而不是无能为力的行为。Management-王圆圆212020/2/12c.如何有效地进行授权明确任务：授权什么和对谁授权；具体指明下属的权限；允许下属参与；通知其他人已授权；构建反馈渠道。Management-王圆圆222020/2/12d.处理冲突冲突水平绩效建设性冲突冲突过低冲突过高•冲突：指由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。这种差异是主观感受，不一定是客观的真实状态。•传统的观点认为冲突是不利的；人际关系观点认为冲突是不可避免的。互动的冲突观点认为存在两种冲突：1.良性冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新）2.恶性冲突：有破坏性3.冲突过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念4.冲突过高：分裂、混乱、不合作Management-王圆圆232020/2/12e.冲突的处理对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？评估冲突源沟通差异：语言、误解、噪声结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异个体差异：个性、价值观、经历、背景、态度和知觉等选择冲突处理的方法竞争(坚定而不合作)、协作(坚定而且合作)、回避(不坚定也不合作)、迁就(不坚定但是合作)、妥协(在坚定与合作上均为折中)激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想再造组织结构：整合部门和群体引入局外人或任命“搅局者”Management-王圆圆242020/2/12f.冲突管理：最佳时机与最佳方式策略最佳时机和最佳方式回避(也许问题会自行消失)当冲突细小、双方情绪高涨需要时间恢复平静时；当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后获得的利益时。迁就(用你自己的方法处理)当争论的问题不是很重要或者是你希望为以后的工作建立信任时。强制(你必须按我的方法处理)当需要对重大问题进行迅速处理时；当你需要进行一项不受欢迎的工作时；当其他人的意见对于你的处理方式无足轻重时。妥协(后退一步，缩小差异)当冲突双方势均力敌时；当希望一项复杂问题取得暂时的解决办法时；当时间压力比较大而需要一个权宜之计时。协作(实现双赢)当时间压力最小，各方均希望双赢的局面出现；当问题特别重要不可能通过妥协折衷来解决时。Management-王圆圆252020/2/12g.培养谈判技巧谈判有两种基本方法：分配性谈判(零和分配)和整合性谈判(双赢谈判)。如何培养有效的谈判技