管理学原理-13-控制的基础(网络惊魂+007复仇记、对话-生死陈天桥)

2020/2/22Management-王圆圆1主讲教师王圆圆(《管理学家》特邀主编)湖北大学商学院工商管理系电子邮件：[e-mail]教学与研究博客:电话：[phone]QQ:360602745欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！管理学原理2020/2/22Management-王圆圆2PART5控制13.控制的基础14.运作管理2020/2/22Management-王圆圆3第13章控制的基础13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的类型13.4控制对经理的意义13.5控制失调问题13.6当代控制问题13.7企业家与控制Management-王圆圆42020/2/221.“狗肉将军”张宗昌的“三不知”；2.新加坡前总理李光耀“买房容易住房难”；3.国外圣诞节买一送一带来的困扰；4.克林顿总统的年薪是20万美元，普京总统的年薪是3.3万美元，中国皇帝中最为节俭的万历皇帝崇祯和他的皇后，每年的日常伙食费就已超过52万美元，哪些方面出了问题？Management-王圆圆52020/2/22在一个针对200多家“正常活着”的中国企业进行的调查，结果发现：5%的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性地干；10%的人正在等待着什么=不想干；20%的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干和胡干；10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。Management-王圆圆62020/2/22因此，有效的管理需要设计一个良好的控制系统。有效的控制有利于不让老实人吃亏，有利于让德才兼备的人才脱颖而出。“在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制与事后控制的平衡，要像放风筝一样，既能使员工与团队自由发挥，又能使他们的主动性保持在一定范围。”Management-王圆圆72020/2/22醒得早为何起不早？联想集团柳传志在推动一项工作时，首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才，再次看有无资本和资源，最后看如果遇到风险是否可以驾驭。柳传志还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”。——席酉民“领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。”对于创新的控制也是企业的一大难题。Management-王圆圆82020/2/22管理前沿：网络时代的控制问题请观看下面的短片，然后回答以下问题：1.网络中的负(正)面信息传播是道德的吗？2.网络对企业之间的竞争有哪些影响？3.企业如何防范网络中信息传播导致的危机？Management-王圆圆92020/2/22Management-王圆圆102020/2/2213.1什么是控制？控制（Control）是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成并能够纠正各种重要的偏差。常用的三种控制方法包括：1.市场控制法(marketcontrol)：使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和服务并面临相当激烈的市场竞争的组织使用。组织的不同部门就是利润中心，通过它们产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。Management-王圆圆112020/2/222.层级控制法(bureaucraticcontrol)：强调组织职权，依赖行政管理和等级机制，如规则、规定、程序、政策、标准化活动、精心编制的工作说明书和预算等来确保员工采取正确的行动，达到绩效标准。3.同族控制法(clancontrol)：通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信仰和组织文化的其他方面来规范员工的行为。它依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。通常用于普遍存在工作团队和技术变化迅速的组织。Management-王圆圆122020/2/2213.2控制的重要性1.控制的过程衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准。2020/2/22Management-王圆圆13控制过程将实际业绩与标准进行比较不采取任何措施不采取任何措施确定产生偏差的原因纠正行为是否达到标准偏差是否可以接受标准是否可以接受修改标准衡量实际业绩标准目标是是是否否否Management-王圆圆142020/2/222.什么是衡量如何衡量(信息来源)亲自观察(如走动式管理)、统计报告(适合于定量化数据)、口头报告(会议、一对一面谈、电话会谈，主要缺陷是难以记载下来以作日后参考)、书面报告(更全面、更精确、更易于归类和查阅)衡量什么比怎样衡量更重要衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向；预算控制是一种相当常用的控制措施；许多活动可以分解成能够用目标去衡量的部分；管理者必须确定个人、部门或单位对组织的价值是什么，然后将其转化为衡量的标准。Management-王圆圆152020/2/22《杂兴》——[清]顾嗣协骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。Management-王圆圆162020/2/223.比较通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。确定可以接受的偏差范围(Rangeofvariation)可接受的上限标准可接受的下限可接受的偏差范围Management-王圆圆172020/2/224.可以采取的管理行动不采取任何行动纠正实际业绩包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动，重新设计工作，更换人员等；立即纠偏行动：头痛医头、脚痛医脚根本性纠偏行动：找出问题的根源，进行根治修改标准工作中的偏差也可能来自不现实的标准，即标准订得太高或太低。Management-王圆圆182020/2/2213.3控制的类型输入加工输出前馈式控制————预测可能出现的问题同步式控制————在问题发生时解决反馈式控制————问题发生后解决Management-王圆圆192020/2/22扁鹊的医术有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三个，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：“我大哥最好，二哥次之，我是最差的。”文王很疑惑地问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说：“我大哥治病，是在病情发作之前治。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥给人治病，是在病情初起的时候治。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只是在本乡里广为流传。而我扁鹊治病，是在病情严重的时候治。人们都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药这样的大手术，所以以为我的医术高明，名气因此而传遍全国。”Management-王圆圆202020/2/22未来导向，能避免预期出现的问题；是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救；需要及时和准确的信息，但往往很难办到；是最理想的控制类型。1.前馈式控制(Feedforwardcontrol)Management-王圆圆212020/2/22是发生在活动进行过程之中的控制；管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们；最常见的同步式控制方式是直接监督。2.同步式控制(Concurrentcontrol)Management-王圆圆222020/2/223.反馈式控制(Feedbackcontrol)是最常用的控制类型；缺点管理者获得绩效信息时损失已经造成了(如财务报告)；但是对于很多活动而言，反馈式控制是惟一可选择的控制类型(亡羊补牢，为时未晚)。优点为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；对员工工作绩效的反馈可以增强员工的积极性。Management-王圆圆232020/2/22建议：如何召开绩效反馈会议事先安排反馈会议并做好准备；使员工情绪放松；确定员工了解这次反馈会谈的目的；会议的焦点集中在特定而非一般性的工作行为上；评论应该是与工作相关的，不涉及个人；用确实的数据对反馈提供支持；向存在负面反馈的员工提供指导；让员工发表意见；确信员工清楚且充分理解反馈的内容；制定详细的未来行动计划。Management-王圆圆242020/2/2213.4控制对管理者的意义1.有效的控制系统的十个特征准确性：控制系统是可靠的并产生有效的数据；时效性：控制系统能够提供及时的信息；经济性：控制系统在操作上必须是经济的；灵活性：控制系统是灵活的,它能根据变化和机会进行调整；可识性：控制系统能够被使用者所理解；Management-王圆圆252020/2/22合理的标准：控制标准必须合理和可行；战略位置：由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素；强调例外事件：由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关注那些例外行为；多重标准：多重衡量可减少重点过窄的倾向；纠偏行动：有效的控制系统不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动。Management-王圆圆262020/2/222.设计控制系统时应考虑的的权变因素小非正式的、亲自的、走动式管理组织规模大正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定高多标准职位与层级低少、易衡量的标准高增加控制数目和控制幅度分权程度低减少控制数目开放和支持性非正式、自我控制组织文化威胁性正式、来自外部的强行控制高详尽、全面的控制活动的重要性低松散、非正式的控制权变变量控制建议Management-王圆圆272020/2/2213.5控制失调问题当控制系统没有灵活性或控制标准缺乏现实性时，人们可能丧失识别组织整体目标的能力，控制系统造成的问题比它所要防止的问题还要严重。不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。忙中出错；促进竞争变成勾心斗角。通常组织机能障碍是由于对行为的衡量标准不完善所引起的。Management-王圆圆282020/2/2213.6当代控制问题控制中的隐私权问题；雇员偷窃问题；前馈式控制同步式控制反馈式控制细致的雇佣前筛选尊重雇员确信雇员都知道发生的偷窃或欺诈事件——不只是闲话，而是让人们知道这是不被接受的确定明确的政策来定义偷窃和欺诈以及惩罚程序就偷窃的成本进行公开的沟通利用专业调查人员的服务使雇员参与政策制定定期让雇员知道在防止偷窃和欺诈问题上取得的成功重新设计控制措施就相关政策对雇员进行教育和培训如果条件允许的话，使用影像监控评估组织文化和经理－雇员关系让专业人士检查你的内部安全控制。使用公司热线来报告发生的事件；树立好榜样Management-王圆圆292020/2/2213.7企业家与控制1.管理成长计划成长：最好的成长战略是经过充分计划的战略。组织成长：寻找资金、寻找人才、强化组织文化。控制成长：对现金流、存货、顾客数据、销售订单、应收(付)账款和成本保持良好的财务记录和财务控制。2.管理衰退确定危机状况：警惕警报信号；不学煮熟的青蛙。3.退出企业选择一个合适的企业价值评估方法：资产评估、收入评估、现金流评估；了解出售企业的过程的具体内容。Management-王圆圆302020/2/22a.建立一个支持性的成长导向文化的建议保持沟通渠道畅通——将主要问题告知雇员。通过告知成为一个成长性组织的挑战和回报来建立信任。做一个好的倾听者——发掘雇员在想什么、在面对什么。愿意授权。保持灵活性——在必要时愿意改变计划。提供一致的和定期的反馈，让雇员知道结果—好的和坏的。通过承认雇员的努力来对每个人的贡献进行奖励。不断培训雇员以提高他们的能力和技能。即便在企业成长时也要坚持把焦点集中在企业使命上。树立和巩固“我们”精神。Management-王圆圆312