工商管理专业知识与实务

1/40工商管理专业知识与实务一、企业战略与经营决策1企业战略概述1.1企业战略的基本概念、特征与层次1.2企业战略管理内涵1.3企业战略的制定1.4企业战略的实施1.5企业战略的控制2企业战略分析3企业战略类型与选择4企业经营决策4.1企业经营决策概念和类型4.2企业经营决策要素4.3经营决策的流程4.4经营决策的方法二、公司法人治理结构1公司所有者与经营者1.1公司的原始所有权与法人产权1.2公司财产权能的两次分离1.3公司经营者及其特征、作用和素质要求2股东机构2.1股东及其分类和构成2.2有限责任公司、股份有限公司和国有独资公司权利的职权和运行规则3董事会3.1董事会的地位、性质和职权3.2有限责任公司、股份有限公司、国有独资公司董事会的特征3.3独立董事的特征4经理机构5监督机构三、市场营销与品牌管理1市场营销概述2市场营销环境3目标市场战略3.1市场细分3.2目标市场3.3无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略的比较3.4市场定位4营销组合策略4.1产品策略4.2定价策略4.3渠道策略4.4促销策略5品牌管理四、生产管理与控制1生产计划1.1生产计划1.2生产计划指标的内容体系1.3生产计划的编制1.4产品生产进度的安排方法2生产作业计划2.1生产作业计划的概念、特点和内容2.2期量标准2.3生产作业计划编制2.4在制品定额法的举例3生产控制3.1生产控制的概念3.2生产控制的基本程序3.3生产控制的方式4生产作业控制5现代生产管理与控制的方法五、物流管理1企业物流管理概述2企业采购与供应物流管理2.1企业采购管理2.2企业供应物流管理3企业生产物流管理3.1企业生产物流的含义、目标、流程和类型3.2不同生产类型下的企业生产物流特征3.3不同生产模式下的企业生产物流管理4企业仓储与库存管理5企业销售物流管理六、技术创新管理1技术创新的含义、分类与模式2技术创新决策2.1技术预测与评价2.2技术预测评价的方法2.3技术创新战略2.4技术创新决策的评估方法2.5项目地图法3技术创新组织与管理3.1技术创新组织模式3.2企业联盟模式的类型4技术贸易与知识产权管理七、人力资源规划与薪酬管理1人力资源规划1.1人力资源规划的含义与内容1.2人力资源规划的制定程序1.3人力资源需求与供给预测2绩效考核2.1绩效考核的含义、内容和功能2.2绩效考核的方法2.3绩效考核的新方法3薪酬管理3.1薪酬的概念、构成与功能3.2企业薪酬制度设计的原则和流程3.3企业薪酬制度设计的方法八、企业投融资决策及重组1财务管理的基本价值观念1.1货币的时间价值观念概念1.2货币的时间价值计算1.3风险价值概念2筹资决策2.1资本成本2.2杠杆理论2.3资本结构理论3投资决策3.1固定资产投资3.2长期股权投资4并购重组4.1并购4.2分离4.3资产置换与资产注入和债转股与以股抵债4.4企业价值评估2/40一、企业战略与经营决策1企业战略概述定义：企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的企业长远性、全局性的谋划（1）全局性与复杂性特征（2）稳定性与动态性（全杂、稳动、收益风险）企业战略（3）收益性与风险性（1）企业总体战略★层次（2）企业业务战略（3）企业职能战略定义：企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理基本任务：实现特定阶段的战略目标（基本目标）最高任务：实现企业的使命（最高使命）核心价值观核心信仰企业愿景核心使命未来前景1、确定企业生存目的的定位企业使命企业经营哲学的定位（目的、哲学、形象）企业形象的定位企业战略的制定战略目标：盈利、服务、员工、社会责任2、准备战略方案3、评价和选择战略方案（基本原则：择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）（平衡择主）战略变化分析实施步骤战略方案分解与实施战略实施的考核与激励（主要方法：关键绩效指标、平衡计分卡法）企业战略的实施指挥型：如何制定一个最佳的战略，强制下层人员执行转化型：从指挥型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施★实施模式合作型：决策范围扩大到高层管理者中，调动了高层管理者的积极性和创造性文化型：决策范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略增长型：战略从基层单位自下而上地产生3/40确保目标原则原则适度控制原则（一保三适）适时控制原则适应性原则制定绩效标准企业战略的控制流程衡量实际绩效审查结果采取纠偏措施杜邦分析法：基于财务指标的方法★方法平衡积分卡：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面利润计划轮盘：利润轮盘、先进轮盘、净资产收益率轮盘（战略的最高业绩指标）2企业战略分析政治环境分析（political）经济环境分析（economic）宏观环境分析（PEST分析）社会文化环境分析（socialculture）科技环境分析（technology）外部环境分析行业生命周期分析行业环境分析行业竞争结构分析——五力模型战略群体分析——聚类分析和分类分析体现：关系、资源、能力核心竞争力特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性标准：持久、占用、转移、复制内部环境分析价值链分析单项能力分析综合能力分析波士顿矩阵（左图）综合环境分析：WOT分析内部因素：S优势；W劣势外部因素：O机会；T威胁周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点，营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长市场营销和生产管理成为关键职能成熟期市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业推出成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业”放弃战略或清算韩略价值链要素主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务（供、产、储、销、后）辅助活动基础职能管理、人力资源、技术开发，采购4/403企业战略类型与选择★大批量生产的企业成本领先战略较高的市场占有率先进的生产设备严控一切费用开支，降低成本很强的研发能力基本竞争战略差异化战略具有领先的声望，很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力有特殊需求的顾客存在集中战略在该市场中没有竞争对手经营实力较弱，难以追求广泛的市场目标市场渗透：原产品投入原市场密集型成长战略市场开发：原产品投入新市场新产品开发：新产品投入原市场水平多元化：同意专业内多种经营多元化战略相关多元化垂直多元化：沿价值链上下延伸同心多元化：以市场或技术为核心企业成长战略非相关多元化：进入不相关行业纵向一体化前向一体化：与输出端企业联合一体化战略后向一体化：与输入端企业联合横向一体化：与同行业企业合并股权式：合资或相互持股战略联盟技术开发与研究联盟：大学、研究机构、企业契约式产品联盟：联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包营销联盟：特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享产业协调联盟：高新技术企业无变化战略：内外环境没有重大变化或企业不存在重大问题企业稳定战略维持利润战略：在经济不景气的时候，维持已有状况和效益暂停战略：在一段时期内降低企业目标和发展速度谨慎实施战略：变化化趋势不明显或难以预测5/40转向战略：缩小原市场规模，压缩原有投资，控制成本支出企业紧缩战略放弃战略：将一个或几个部门转让、出卖或停止经营清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行，中止企业的存在概念：企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程决策要有明确的目标内容决策要有多个可行方案供选择决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的（决策影响的时间）：长期决策、短期决策类型（决策的重要性与企业战略的层次）：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策（环境因素的可控程度）：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（决策目标的层次性）：单目标决策、多目标决策要素：决策者（主体，最基本要素）、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果4企业经营决策★确定目标阶段前提拟定方案阶段基础流程选定方案阶段决策的决策方案实施和监督阶段提高决策水平的重要步骤评价阶段为下一次决策提供参考头脑风暴法：敞开思路，畅所欲言定性决策法德尔菲法：选好专家，人数10-50人，拟好意见征询表名义小组技术：背靠背，独立思考确定型决策方法线性规划法方法盈亏平衡点法风险型决策方法期望损益决策法决策树分析法定量决策法乐观原则：大中取大悲观原则：小中取大不确定型决策方法折中原则：（α给定）后悔值原则：大（最大后悔值）中取小等概率原则6/40二、公司法人治理结构1公司所有者与经营者定义：股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。公司的原始所有权对股票的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押权限对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司管理对公司收益参与分配的权利：获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利定义：公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权公司所有者★公司的法人财产权公司法人财产权归属出资者（股东）：当公司解散时，所剩余的财产按出资者比例归还出资者特点公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限：公司破产时，与出资者个人的财产无关系出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产公司财产权能的两次分离（右表）委相含义：在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常管理，由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得报酬主要方式的经营人员。托互经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场代制具有较高的协调沟通能力理衡特征具有较高的经营管理素养是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权利受到董事会委托的范围限制有利于企业获得关键性资源作用有利于企业技术创新能力的增强有利于企业团队合作能力的培养公司经营者有利于完善公司管理制度精湛的业务能力素质要求优秀的个性品质健康的职业心态选择方式内部选拔市场招聘报酬激励：年薪、薪金与奖金结合、股票奖励和股票期权激励机制声誉激励市场竞争机制：企业家市场、资本市场和产品市场7/402股东机构含义★：持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人有限责任公司的股东：持有公司资本的一定份额，据此而拥有所有权，对公司享有权利和承担义务的人股份有限公司的股东：持有公司股份，据此而享有所有权，对公司享有权利和承担义务的人类型★（右表）公司的出资人公司经营的最大受益人和风险承担者法律地位★享有股东权承担有限责任股东平等权利★：1、股东会的出席全和表决权2、临时股东大会召开的提议权和提案权3、董事监事的选举权和被选举权4、公司资料的查阅权5、公司股利的分配权6、公司剩余财产的分配权7、出资、股份的转让权8、其他股东转让出资的优先购买权9、公司新增资本的优先认购权10、股东诉讼权缴纳出资，既是法定义务，也是约定义务以出资额为限对公司承担有限责任义务★遵守公司章程禁止损害公司利益忠诚义务考虑其他股东利益谨慎负责的行使股东权利及其影响力三公司股东大会运行规则（右图）3董事会地位★：法律上是执行机构，但在执行决策的系统中，董事会成为决策机构（限于一般决策），经理机构是执行机构。董事会是公司运转的核心。代表股东对公司进行管理公司的执行机构性质★公司的经营决策机构公司法人的对外代表机构公司的法定常设机构职权★：股东会的合法召集人、执行股东会的决议、决定公司的经营要务、为股东会准备财务预算方案，决算方案、为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案、为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案、制定公司合并分立解散的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定报酬事项、制定公司的基本管理制度8/40三公司董事特征（右表）具备上市公司董事的资格具有要求的独立性任职条件具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律法规具有5年以上的相关工作经验公司规定