第五章酒店绩效管理

第五章酒店绩效管理学习内容绩效管理的内涵与特性酒店绩效管理的原则酒店绩效管理常见的几种模式高效酒店绩效管理流程酒店绩效目标的制定与分解酒店绩效管理中的绩效沟通酒店绩效管理的方式及常用工具酒店绩效管理体系建设学习要求理解并掌握绩效管理的基本内涵与特性熟悉酒店绩效管理的基本原则了解并掌握酒店绩效管理的常见模式熟悉酒店绩效管理的流程、方式及常用工具理解酒店绩效目标的制定与分解对酒店绩效管理的深刻意义明白酒店绩效沟通的意义沟通过程了解酒店绩效管理体系建设的基本原理学习目的形成对酒店绩效管理的系统认知能够初步应用酒店绩效管理的相关工具及方法能够对特定酒店的绩效管理系统做出简单而科学的评判学习重点绩效管理的内涵与特性酒店绩效管理的原则酒店绩效管理的流程学习难点酒店绩效管理中的绩效沟通酒店绩效管理的常见模式及常用工具【案例导入】高星级酒店的成功绩效管理概述1、什么是绩效和绩效考评？绩效，从字面上看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。业绩绩效态度和行为能力、素质绩效的性质特点：多因性、多维性、动态性有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴……有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军影响绩效的因素考评是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考评什么是绩效考评？2、绩效管理、绩效考评及其关系•绩效管理大于绩效考评。绩效考评是绩效管理的一个阶段环节。但绩效考评又是绩效管理的基础和核心。过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期一、绩效管理的内涵与特性（一）内涵是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。第一节绩效管理概述（三）绩效管理的意义有助于酒店员工绩效的提升(四)绩效管理的功能和作用一是人事决策功能：为员工的薪酬福利、升迁调动提供依据。二是人力资源开发功能：开发员工潜能，调动员工工作积极性、主动性和创造性。二、酒店绩效管理的原则S（Specific）明确性M（Measurable）衡量性A（Attainable）可实现性R（Relevant）相关性T（Time-based）时限性三、酒店绩效管理常见的几种模式“自我管理”模式“检查评比”模式“德能勤绩”模式241“共同参与”模式3第二节酒店绩效管理的流程准备实施考评总结一、高效酒店绩效管理流程应用开发绩效考评的准确性绩效考评的公正性考核结果沟通及反馈收集信息与资料绩效沟通与管理准备阶段：解决四个问题1、绩效管理的主体、对象——WHO“考评谁，谁负责考评”绩效管理涉及的五类人员：他们互为主体和对象。各类考评人员的优劣和重要程度。考评者确定的取决因素。对考评者的要求及其培训。被考评者（考评对象）的类型。2、选择正确的考评方法——HOW“用何种方法考评”管理成本考评方法选择的三大因素：工作实用性工作适用性考评方法选择的原则。3、考评要素（指标体系）的确定-----WHAT“考评的指标标准是什么”全面把握考评要素：三种形态的劳动4、绩效管理的程序设计——WHEN\WHERE:“考评的程序进度如何安排”时间设定：定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）工作程序设计：企业绩效管理作业流程图；绩效考评工作流程图；如何保证绩效管理系统的贯彻落实？赢得两头，抓住中间（原文是“抓住两头、吃透中间”）实施阶段：注意两个问题一是通过员工绩效增强核心竞争力。五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。二是建立原始记录登记制度。五项要求：考评阶段绩效管理的重心注意考评的准确性。考评失误的五大原因。保证考评的公正性。建立两个系统：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。注重考评结果的反馈和绩效面谈。面谈技巧和方法。检验考评标准及表格：三方面检验审查考评方法总结阶段两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果反馈给部门主管。绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：六大诊断……。召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）——主管的职责。绩效面谈。形成报告系统调整（两个报告、两个计划）。应用开发阶段应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又是新的绩效管理周期的起点考评者绩效管理能力的开发提高被考评者绩效水平的开发提高绩效管理系统的开发提高企业组织整体绩效的开发提高1、绩效面谈——绩效管理的重要手段绩效计划面谈内容区分绩效指导面谈绩效考评面谈绩效面谈的类型绩效总结面谈单向劝导式面谈双向倾听式面谈过程方式区分解决问题面谈式综合式面谈二、绩效管理系统的运行怎样进行有效的绩效面谈？做好充分准备（包括考评者和被考评者）要有针对性要有真实性要有及时性要有主动性要有适应性（四个要求）要有配套措施2、绩效改进——绩效考评与绩效管理的目的分析绩效差距及原因分析绩效差距的方法：目标比较法；水平比较法（历史比较或纵向比较法）；横向比较法。注意因果分析图（鱼骨图）。寻查绩效差距的原因：注意多因性。制定改进工作绩效的策略预防性策略；制止性策略。正向激励策略；负向激励策略。激励策略运用的原则。组织变革和人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法矛盾冲突及其原因。上下级在绩效认知上的差异是基本原因。员工自我矛盾矛盾冲突的类型：主管自我矛盾组织目标矛盾行为为导向，事实为依据，制度为准绳，沟通为手段解决办法：针对性、适应性下放权限，下属参与A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案饲回答以下问愿：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距和不足：①目标比较法②水平比较法③横向比较法。（2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：①预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。绩效管理系统的开发主要内容是绩效管理系统在运行以后，对其进行检查评估，发现问题进行调整，在此基础上进行再开发。从而形成绩效管理系统的总体循环。重点是绩效管理系统检查评估的方法：座谈法；问卷法；察看工作记录法；总体评价法（结构分析、方法分析、信息分析、结果分析）题眼是：选择题；设计绩效管理系统评估的调查问卷。绩效考评方法与运用1、绩效考评概述能力、素质绩效考评的内容态度和行为能力X态度业绩业绩品质主导型绩效考评的方法类型行为主导型效果主导型绩效考评的程序注意：三种方法的内容、特征、优劣和使用条件的区别。理解性选择2、行为导向型主观考评方法简单排列法排列法分解加权排列法选择排列法（交替排列法）成对比较法（配对比较法、两两比较法）强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）注意各种方法的操作程序、优劣和相互之间的区别。3、行为导向型客观考评方法关键事件法行为瞄定等级评价法行为观察法加权选择量表法掌握各种方法的含义特点，操作程序，各自优劣。能够进行方法设计。4、结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法掌握各种方法的含义特点，操作程序，各自优劣。能够进行方法设计。目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法5、绩效考评要注意的问题以岗位分析与岗位实际调查为基础。因企业和因人制宜，选择恰当的考评工具和方法。尽可能一行为和结果为考评导向设计考评指标体系。尽可能采用360度考评法。考评的主体是考评者，加强对考评者的培训。强化考评各个环节的管理。富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。试分析绩效管理的意义和作用。1、不同人员制定的原则不同2、严格遵循SMART原则3、是制度规范的综合体现4、“先建立后完善”的过程5、必须双方沟通后确认方式和方法流程要求关键点二、酒店绩效管理的关键绩效目标的制定与分解沟通前的准备选择适宜的沟通方式绩效沟通绩效考评的方式绩效考评工具1、按考评时间分类2、按考评主体分类3、按考评结果的表现形式分类1、平衡计分卡2、价值管理3、360度打分四、酒店绩效管理的方式及常用工具一、绩效管理的基本前提第三节酒店绩效管理体系建设二、开展绩效管理的基础三、绩效管理实施的基础环节四、实施绩效管理关键环节五、流程设计阶段（一）设定绩效目标（五）绩效管理体系的诊断和提高（四）绩效考评（三）记录员工的业绩档案（二）业绩辅导六、绩效管理的重要保障直线经理员工酒店总经理人力资源部经理七、考评结果的使用【案例讨论】人力资源部经理的无奈与烦恼本章思考题1、绩效管理的基本内涵是什么？2、酒店为什么需要绩效管理？3、绩效沟通为什么是酒店绩效管理的核心？4、如何将绩效管理的一般理论更好地应用于酒店业的绩效管理过程中？5、酒店绩效管理的流程是否可以随意调整，为什么？A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展请结合本案例回答以下问题：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略?（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距和不足：①目标比较法②水平比较法③横向比较法。（2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：①预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20％、40%、20％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（2）强制分布法有何优点和不足？（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是①强制分布法是假