激励性薪酬体系设计

激励性薪酬体系设计(专业知识)引言•背景：以人为本，人才决定成败•现状：目前HR从业人员素质状况•要求：人力资源从业人员应该具备什么素质目前HR从业人员素质现状•专业度不够•缺乏必要的敬业精神•缺乏专业技能•缺乏战略分析能力（决策合作伙伴者）•职业素质不高•缺乏创新HR从业人员的必备素质分析能力事实判断能力决策能力领导能力思想创新能力洞察力执行能力规制能力行政管理能力控制能力人际关系能力团队合作能力评价核查资料管理战略组织发展变革管理咨询培训法律服务命题原则•知识考试（90分钟）：判断、选择、排序、配对。•技能考试（120分钟）：6个模块中的5个模块各选1个，考生从5道题目中选出4道题目完成。每题25分，总分100分。课程纲要•激励性人力资源管理体系•薪酬内涵•薪酬管理的任务•简单的薪酬体系介绍•激励性薪酬体系设计•激励理论•岗位评估与薪酬等级•薪酬调查•薪酬制度激励性人力资源管理体系人力资本经营效益最大化提高劳动效率，降低人工成本，提升企业的竞争力用人机制科学选人、合理配置建立对外竞争力强对内激励明显的薪酬制度追求HR价值最大化快速提升人才资本价值激励机制完善长期、即期及福利收入体系建立科学的工资收入增长机制建立健全人工成本预警体系精神激励与物质激励双向互动开发机制造就一支高素质技术、技能队伍全方位、分类、分层次开展培训实施科学的绩效考评加大紧缺人才引进力度效率机制岗位分析岗位评估开展专业化社会化大协作，实现劳动力资源市场化优化组合，理顺业务，推进HR整体优化中国最大的资料库下载薪酬的内涵•薪酬是对员工在工作中所付出的知识、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部分。•外在薪酬：组织提供的金钱、津贴和晋升机会等。•内在薪酬：是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。影响薪酬的因素•企业经营状况企业远景•薪酬政策企业文化•人才价值观企业负担能力•工作量工作年限•工作技能资历水平•工作表现社会经济环境•劳动力市场的供求关系地区生活指数•地区及行业差异薪酬法律法规•现行工资率岗位及职务差别•劳动力价格水平HRM薪酬体系主要问题•激励不足•发展后劲缺乏•与贡献无关•职位无差异薪酬管理的任务•薪酬管理：指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。•薪酬管理的目标（1）吸引和留住人才（2）激励员工（3）引导员工与组织保持相同的发展目标简单的薪酬体系介绍简单的薪酬结构：月收入=工资+奖金+福利+津贴简单的薪酬体系介绍工资的形式:工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。计时工资计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。简单的薪酬体系介绍计件工资:计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。简单的薪酬体系介绍工资的内容:从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、技能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，技能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和技能工资制的综合。简单的薪酬体系介绍职务工资:依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。简单的薪酬体系介绍特点：（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；简单的薪酬体系介绍缺点：（1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。简单的薪酬体系介绍技能工资:依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的技能工资。优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。简单的薪酬体系介绍特点：（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作能力不好测量。简单的薪酬体系介绍结构工资制结构工资制将职务工资制和技能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。简单的薪酬体系介绍基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。简单的薪酬体系介绍津贴津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.简单的薪酬体系介绍1、生活性津贴生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。简单的薪酬体系介绍2、地域性津贴地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。3、劳动性津贴劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。简单的薪酬体系介绍奖金奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。简单的薪酬体系介绍福利根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。1、社会保险福利社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。上海市职工福利规定•养老8%•失业1%•医疗2%•住房公积金8%简单的薪酬体系介绍2、用人单位集体福利用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。激励性薪酬体系设计MOTIVATION激励机制企业运作环境Businessenvironment(industry,globalization,marketcompetitiveness)企业文化Companyculture品牌brand员工的价值Valueofstaff工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，国外工作机会，教育，培训，管理风格，工作环境，组织结构，工作效率激励性薪酬设计原则•以创造价值为方向•对内公平为基础•对外竞争为目标薪酬策略与企业成长阶段的关系企业成长阶段薪酬策略薪酬组合迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平无发展和衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平与激励性薪酬相关的理论•需求理论•公平理论•期望理论•双因素理论激励理论——需求理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励理论（过程）——亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策•加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度•在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。•加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励理论——佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策•提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。•提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励理论——赫茨伯格的双因素理论职位评估与薪酬等级•职位评估（职位评价）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础•它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据岗位评估作用•有利于同工同酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意；•建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；•企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；•当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估原则•岗位评估是“对岗不对人”；•让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；•岗位评估的结果应该公开。岗位评估实施步骤•明确岗位评估目的与基本思路•确定岗位评估的方法•成立岗位评估小组•选择标准岗位•岗位评估的实施•