《企业战略管理》第十章：企业战略与组织结构

第十章企业战略与组织结构学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解组织结构的基本类型以及组织结构调整的原则和内容，理解组织结构与战略的关系以及组织变革阻力产生的原因，掌握消除组织变革阻力的基本方法。本章分三节来学习：第一节基本组织结构类型第二节战略与组织结构的关系第三节战略组织结构调整与变革心理的组织结构是企业实施战略的重要保证。企业的组织结构必须与所实施的战略相适应，这样会促进战略的实施，否则会阻碍战略的推进。因此，当企业的战略制定以后，就应对组织结构的状况进行审查。如果组织结构不能确保战略的顺利实施，就必须进行必要的调整和变革。本章主要介绍组织结构的基本类型、组织结构与战略的关系以及组织结构与战略的匹配。第一节基本组织结构类型一、职能型组织结构二、事业部型组织结构三、矩阵型组织结构四、动态网络型组织结构经过长期的管理实践，人们已经总结或设计出了若干种可行的组织结构类型，主要包括职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构和动态网络型组织结构等。下面分别讨论几种典型组织结构的特点，以及所适应的战略。职能型组织结构是一种传统而基本的组织形式。职能结构按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动或技能的要求，分别设立专门的管理部门。一、职能型组织结构财务经理生产经理营销经理人力资源经理研发经理总经理职能型组织结构职能型组织的优点主要包括：符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能型组织的缺点主要在于，由于人、财、物等资源的过分集中，不利于适应市场的变化或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种组织形式也容易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。当部门利益与企业整体利益发生冲突时，可能会影响到企业资本目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于培养高级管理人员，也不利于“多面手”式人才的成长。根据以上职能型组织的特点，可将这种组织结构所适应的战略条件概述为，外部环境的不确定性低，企业总体环境相对稳定；各职能部门的技术相对独立性低，例行管理行为较多；企业规模为中、小型；企业的目标集中于内部效率的提高、技术事业化和产品或服务质量的提高。事业部型组织结构是在公司总部下，设立若干个自主经营的业务单位——事业部。与职能型结构不同点在于各个事业部内都有自己的职能部门，拥有生产、研发、营销等所必需的资源，解决了职能型结构所不能解决的分散化和多样化问题。按照事业部的划分方式，可将其具体分为产品事业部，顾客事业部、地域事业部三种类型。品种单一、规模较小的企业按上述职能型结构进行组织分工是理想的组织结构形式。但是，随着企业的进一步成长与发展，会要求增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要以业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动，这样划分的组织结构即产品事业部组织结构。产品事业部型组织结构的优点主要是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，至于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种分工方式也为“多面式”的管理人才提供了较好的成长条件。二、事业部型组织结构1．产品事业部型组织结构总经理财务经理营销经理生产经理财务经理营销经理生产经理公司职能部门总经理办公室财务部人力资源部研发部A产品总经理B产品总经理产品事业部型组织结构顾客事业部型组织结构即根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客需求的导向作用越来越明显，企业应当在满足顾客现有需求的同时，努力迎合其未来需求，顾客部门化顺应了这种发展趋势。BCG新矩阵2.顾客事业部型组织结构总经理零售商部批发商部法人团体部顾客事业部型组织结构的优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时获得用户的反馈意见，这有利于企业不断进行自我改进；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断获取的顾客需求，从而在这一领域内建立持久性的竞争优势。地域事业部型组织结构就是按照地域的分布划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日趋广阔，特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。而不同的文化环境，会产生不同的经营价值，企业根据地域的不同划设管理部门，能够更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。地域事业部结构的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方部门参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活进行决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。顾客事业部组织结构的缺点是：与顾客需求不匹配引发的矛盾能会增加，需要更多能妥善协调与顾客关系的人员；另外，顾客需求偏好的转移，使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。3.地域事业部型组织结构地域事业部组织结构的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，控制上也存在一定的难度；另外，可能会因存在职能机构重叠而导致企业整体管理成本过高的问题。根据地域型组织结构的特点，它所适应的战略条件可概述为：各地顾客需求具有不同的特点，外部环境的不确定性为中等或高等；各区域制造技术的独立性不是很高；具有大型的企业规模；公司经营目标关注于地区效用、灵活性和区域内部组织效率的提高。总经理亚洲市场部欧洲市场部美洲市场部财务经理营销经理生产经理人事经理公司职能部门总经理办公室财务部人力资源部研发部矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵形结构具有多重指挥线，打破了全局统一指挥的传统原则。当组织面临较高的环境不确定性，实现目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构总经理市场营销经理生产经理研究开发经理财务经理A经营单位或产品经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理矩阵型结构的缺点在于，组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，产生适得其反的后果，处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。矩阵型组织结构的优点在于，具有不同背景、掌握不同技能和专业知识所组成的团队为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工带来的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取所需要的各种支持，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强项目主管和项目人员的责任感和工作热情。从实践中看，双重平衡式矩阵型结构的应用局限性比较明显，实践中要么以职能部门主管职权为主要权力组成职能式矩阵结构，要么以项目主管职权为主要权力组成项目式矩阵结构。这两种矩阵结构方式都会提高运行的成效。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是基于信息技术的发展和愈加激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它以市场组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。四、动态网络型组织结构动态网络型结构的优点包括：具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地针对市场需求整合各项资源，而且容易操作，网络中各个价值链也随时可以根据市场需求的变动进行增加、调整或撤并；简单、精炼，组织中的大多数活动都实现了外包，这些活动更多的是靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也可进一步提高。动态网络型结构的缺点在于，可控性差。这种组织的有效运作依赖于与独立供应商广泛而密切的合作，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量、提价、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。独立的研发和咨询机构项目管理小组广告代理商代理销售商制造厂商动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。早先的网络组织只适合于一些劳动密集型行业，如服装业、钢铁、化工业等。近几年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠网络等信息技术手段，并以代为加工(OEM)、代为设计(ODM)等合作方式组建了动态网络型组织结构，对市场变化做出快速响应。企业组织结构是实施战略的一项重要工具。在战略实施过程中，选择何种组织结构，取决于多方面的原因，既包括战略决策者和执行者对战略组织结构的理解，又取决于企业自身条件和所选择的战略类型，也取决于对组织所适应的战略类型的认识。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。第二节战略与组织结构的关系一、组织结构服从战略二、战略的前导性和组织结构的滞后性三、组织结构与战略的匹配美国学者钱德勒在对70家公司的发展历史，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯—罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后，于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。这一原则还指出企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。不同的外部环境要求企业制定不同的战略和实行不同的组织结构。而组织结构变革的形式也往往与外部环境的动态程度相关。在外部环境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，战略与组织结构的匹配程度虽不尽完美，但也基本适应。当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。为了更清楚地说明组织结构与战略的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同阶段所制定的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。一、组织结构服从战略在工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业面临的主要矛盾表现为生产率水平偏低，产品数量不能满足社会需求。企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业大多采用数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。相应地，企业的组织结构也比较简单，往往只需要设立一个专门履行生产或销售职能的办公室。随着工业化的进一步发展，当市场需求的增长速度已经不能满足企业发展的速度时，企业则需要将产品或服务扩散到新的市场中去，从而制定地区扩散战略。相应地，企业也就形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但它们执行着相同的职能。在工业增长阶段的后期，随着社会生产力水平的提高，产品供给大于需求，此时，企业所承受