三年规划(总)

积极推进精益管理大力提升大江制造水平------2010年12月内容提要第一部分前言第二部分现状分析第三部分三年总体规划第四部分2011年工作计划第一部分前言全球经济进入后危机时代，原材料等大宗商品价格上涨和实体经济增长支撑乏力，企业利润空间被大幅挤压。为适应激烈市场竞争，企业必须转方式调结构和依靠管理创新，提升核心竞争力。按照兵装集团“211”战略部署和转型升级、整体跨越的总体要求，实现由粗放式管理向精细化管理变革，由价值链低端向价值链高端转变，适应小批量、多批次、多品种的制造要求，促进企业向绿色制造、服务型制造和敏捷制造转变，全面纵深推进精益制造和精益管理作为科学发展观的重要抓手和转变发展方式的战略举措，也是大江实现“135”发展战略的必由之路。一、精益管理第二部分现状分析公司通过二年多精益生产推进，相继导入了6S、精益试点建设、DPS体系建设等活动，取得了一定的成绩。通过兵装集团达级评估验收，得到公司领导和兵装集团的充分肯定，为今后精益生产和精益管理向纵深推进奠定了坚实基础。但通过对标长安、长安铃木、青山等先进企业，结合大江的管理实际，深刻认识到我们的管理粗放、管理模式传统，与企业发展要求差距巨大，还存在如下不足和弊端：◆精益管理未纳入公司战略规划；DPS体系完善、运行和融合还有很大差距，没有起到纲领性、指导性作用；方针展开与主体计划没有得到有效运用。◆班组建设定位不明、班组管理未得到应有重视及发挥其功能。设备维护、质量控制、生产占用和消耗、节拍产出和标准作业等在班组未真正建立和有效控制，企业基础管理支撑不够。◆制造系统基础数据库没有建立（如：TT、OEE、DTD、BTS等），以数据为基础的管理理念没有在事业部充分落实；不能有效指导生产。◆批量生产、集群式布局等落后生产线和生产组织方式在各事业部大量存在；生产能力和管理资源不能满足多品种、小批量、多批次要求，订单准时交付率差。◆生产现场七大浪费随处可见，生产占用大、作业效率低下。大量的在制品、存货、不良品、动作、搬运等浪费严重制约生产效率和品质的提升。◆制造系统暴露问题和快速处理机制未建立，制造系统信息化建设（ERP、MES、可视化系统）支撑不够，管理效率低下。二、生产管理◆在事业部制管控模式下，对生产战略研究不足。生产制造环节价值链分析不够。◆生产物流相关技术的运用不足，生产运作管理手段落后。生产运行方式落后，主要是以推动式促进生产制造各环节的运转；生产信息在现场的输入输出、传递的方式落后，主要靠人工填写、传递；生产调度指挥方式落后，主要靠人为经验来行使控制。◆公司生产考核指标传统，仍然处在有效性类别的单一考核指标，还没能引入生产率类、适应性类指标。◆社会资源利用不够，制造占用较多，“自结自足”、“大而全”的做法仍然比较普遍。◆生产流动性差，缺乏专业物流管理。公司物流规划和管理缺失，条形码、物流配送、线边置场、三方物流等先进手段未实施，物流路径重复路线及回流混流路线较多，物流管理支撑不了“拉式生产”的要求。◆制造、物流信息化程度低，传统的物流流程耗费大量时间，劳动效率低；实时、动态信息支撑生产管理不够。三、供应管理◆采购系统人员的专业素质和专业技能有待进一步提高。◆归口管理存在“两张皮”现象，管理层级多，在一定程度上导致管理部门的管控力度和事业部的执行力度不强。◆对供应商的业绩评价没有真正意义上落到实处，指标统计明显有应付和做假现象，统计数据对实际工作缺少指导意义。◆产品设计过程中采购部门主动参与不够。◆采购计划变动频繁，无法实施经济批量采购，造成采购成本及物流成本增加。四、设备管理◆设备管理指标延用80年代初《全民所有制设备管理条例》，不实用、不先进；◆预防性维护保养、定期维护差，关重设备管理不到位；故障停机时间、维护保养计划完成率等指标未列入各单位常态化考核。◆操作人员、维修人员自主点检、专业保全意识和能力不到位；◆设备各类技能、管理人员缺失、流失严重，岗位待遇低留不住人才。专业技术人员、管理人员、维修人员能力不能支撑设备管理要求。咋就这么忙?五、安全环境管理◆在用设备设施陈旧老化、工艺操作原始落后；设备长期处于高负荷、长周期运行状态，甚至正常的检修维护都难以保证，导致设备长期带病运行，安全隐患较大，本质安全水平低下。◆职工安全、环保、职业卫生防护意识淡漠、安全技能不高、违章作业导致轻微伤事故总量居高不下、职业危害发病逐年上升，损失在一万元以下的火灾事故每年均有发生。◆安全、环保、职业卫生管理工作未标准化。◆专、兼职人员配备不足，安全专业知识水平有待提高。第三部分三年总体规划总体思路管理方向：精益设计、高端制造、服务创新推进基础：学习培训、全面参与、运行机制切入点：现场改善、生产线精益改造核心：理顺流程、消除浪费、提升效率、提高品质、降低成本加强和完善：基础管理数据库、班组建设、作业管理标准六大手段：体系系统化、流程精益化、管理数据化、成本工序化、作业标准化、推进全员化协同推进：精益化、信息化目的：提升制造与管理水平、提高质量效益、快速响应市场、满足顾客需求。一）思路对照CSPS体系要求，完善DPS三层级体系文件，以DPS体系为总纲，以现场改善和精益线改造为主线，将精益思想、方法、工具的运用融入到公司各个业务部门、各个管理环节和各项具体业务之中、并形成常态化、以期企业SQDCME业绩指标受控且趋势向好。一、精益管理二）三年目标2011年2013年2012年评估达级：2.3级精益线改造率：20%星级班组：一星≥45%三星≥15%标准化作业率：80%可视化工厂覆盖率：60%多能工比率：40%内部专家：20人评估达级：2.7级精益线改造率：40%星级班组：一星≥60%三星≥30%标准化作业率：100%可视化工厂覆盖率：80%多能工比率：60%内部专家：25人评估达级：≥3.0级精益线改造率：60%星级班组：一星≥75%五星≥15%标准化作业率：100%可视化工厂覆盖率：80%多能工比率：60%内部专家：30人1、按照“吃透标准、结合实际、持续改进”的原则，进一步对标CSPS体系，结合兵装首次达级评估专家组针对公司提出的41个问题点和公司管理要求，完善DPS三个层级体系文件并运行。2、对照CSPS达级评估点内容，每年开展一次达级评估内审和整改，确保体系实施的有效性。三）管理举措3、以生产现场为重点，以“一个流”和“拉式生产”为支柱，逐步完成所有重点生产线精益改造。（1）2011年，按照流线化布局建立三大支柱主产品核心加工装配精益生产线，并利用价值工具分析、发现、消除不增值环节。（2）2012年，在固化成果的基础上，优化生产线物流，设立线间物流货店，以“拉动看板”建立起线“拉式生产”。（3）2013年，根据精益生产方式（JIT）“流线化、安定化、平稳化、超市化”的要求，在“一个流”生产线改造的基础上，重点关注生产线的“安定化”工作，按照“人员安定化、设备安定化、品质安定化、物量安定化、管理安定化”分类，分别制订《生产现场人员安定化测评表》、《生产现场品质安定化测评表》等工具，实时对生产现场进行相关测评、分析，找出差距，制定方案，持续改善。4、有效开展星级精益班组建设活动（1）班组是精益生产在现场落地的最小组织单位，通过掌握、运用精益生产工具，使班组的安全（S）、质量（Q）、交付（D）成本（C）、士气（M）环境（E）全面提升。（2）完善班组（长）管理模式，实施班组规范化、标准化建设，发挥班组基础管理作用。5、建立标准作业和作业标准（1）2011年，继续开展标准作业“三件套”培训，将工艺转化为《作业要领书》，在重点精益线全面建立并实施标准作业。（2）2012-2013年，现场标准作业的完善和持续改进，逐步建立业务部门管理标准。6、建立SQDCME基础数据库，通过对数据的分析、管控和改善，提升公司基础管理能力。7、建立精益人才育成体系；（1）立足生产现场开展一人多机、一专多能的多能工培育体系。（2）实施精益专家育成活动，建立公司精益管理专家库；8、可视化工厂建设：完善生产现场区域、各类看板和标识，全面实施库房可视化，实施生产实时显示、安顿系统、生产线电脑终端等手段，2011年可视覆盖率达到60%以上，并以每年20%速度提升。9、建立公司广泛参与、定期开展改善活动的改善圈活动机制；改善小组主要围绕控制品质、提高效率、优化流程、压缩周期、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、环境安全等方面，应用精益工具，实施改善活动并建立定期发表机制。二、生产管理一）思路以系统建设物流体系纵深专业化管理、运用信息技术提升生产制造和物流管理水平为两翼，以创新考核指标体系为动力，将公司的生产推到制造价值链的高端。序号指标名称单位2010年目标2011年目标2012年目标2013年目标备注1产品品种完成率%80828487向BTS标准靠近2产品数量完成率%95.59696.5983存货总额万元170001730017000170004存货周转次数次≥12.7≥13.2≥13.7≥14.25DTD天22.2921.0420.0119.496计划可调节时间天-1011127主产品生产周期：支架天80757065重车桥天554.548其他生产率指标：A生产面积效率（产值/生产面积）；%-建立数据模型510逐年提高B生产制造占用（在制品占用金额）万元3500320028002500生产管理指标二）三年目标序号项目2010年实际值2013年目标值1在途物料监控率（%）20602精益物流区域（%）10603盛具标准化及可回收率（%）40804FIFO实施率（%）30805运输与配送策略实施率（%）2080物流指标(一)、开展生产战略研究，推进公司135发展战略落地。1、优化生产制造类型，改善制造品种结构。积极实施“小核心”，有效减少自制品种数量，积极推动设计和工艺调整，有效系列化、标准化，变零星为批量，小批量为大批量。2、挖掘外部生产资源。积极推进“大协作”，为扩大产能和改善品种结构服务。3、牵头引进和运用先进的生产制造技术和生产制造管理技术，提高管理水平和现代化程度。4、探索集团化式的生产管理方式和指标考核体系。三)管理举措：(二)、实施配套管理+物流管理模式，走价值链高端的制造道路，提高经济效益。在微笑曲线中，制造段处于价值链的低端，但在制造阶段中仍有附加值的高低之分。总体讲，组装和大批量加工工序附加值相对高。通过经济价值链分析，将高成本的产品在小核心大协作的方式外包，将不增值的单件或小批量加工、转运、配送打捆外包，集中资源从事附加值高的产品制造。2011年：结合工艺技术核心程度，确定可接受的产品制造成本比，做为非核心零部件条件；80%的非核心件外包，其中制造成本在97%以上的100%外包。2012年：非核心件100%外包，供应商由140家减少到100家。2013年：外包件按模块化组织，供应商减少到50家。(三)、成立物流部门，使物流管理与生产制造管理大分工，提高生产运作效率。物流是物品从供应地向接受地并伴随产生丰富信息的实体流动过程。是企业生产制造中的一环。但随着生产制造的复杂性和规模发展到一定程度，物流管理就应从生产制造管理中分离出来，实施专业化管理。1、聘请专业物流咨询公司，设计物流统一规划和物流体系。2、公司成立物流部，实行对各事业部物流的归口管理物流管理部负责采购、外包业务的物料需求计划、物料供应、物料库存、物料运输及物料配送的管理工作。（1）2011年：完成成立物流管理部的可行性调研、分析和规划工作，外请专业咨询机构对公司物流现状进行诊断并进行物流总体规划，筹建中储库。（2）2012年：完成物流管理部机构设置和人员的调配，车桥公司和煤机公司成品件全部进入中储库，中储库与ERP系统接口，配送业务初步实现7S配送（合适的时间、数量、规格、质量、成本、地点、方式）。（3）2013年：公司所有成品件全部进入中储库进行专业化管理，各事业部不再设置二级成品件库房，物流管理部及中储库正常运行，按照ERP系统要求全面实现JIT配送。配送单位中储库面积配送作业收货作业煤机公司1500平方米1000平方