项目部绩效考核管理细则

目录一.目的、宗旨二.职责三.奖励措施及管理办法四.项目部绩效考核五.项目经理、一般管理人员绩效考核六.绩效奖金的分配及发放七.绩效考核小组八.附则九.附表安装项目部现场管理季度综合考核表各类月度检查记录表项目部管理人员月度绩效考核成绩表各岗位月度绩效考核表项目部绩效奖金分配表表二一.目的、宗旨当前建筑市场竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中生存发展，项目部经营尤为重要，本项目部绩效考核管理细则是在适应当前建筑市场形势下制定的，目的是理清项目管理人员的责、权、利，做到奖罚分明，充分的调动、挖掘项目部团队积极性、潜力，更好地科学、合理管理好工程，使我们公司立足于市场不败之列。二.职责项目部按照公司相关的规章制度执行工作，这里不一一陈述了，下边重点列出成本控制方面的职责。1、材料成本控制。安装工程中的材料设备费在工程总造价中一般占65%左右，材料成本控制在工程成本控制中是关键。其的控制主要从以下几方面着手。1)在工程施工前，根据合同、图纸、投标文件及经济可靠的施工方案认真协助编制材料总计划，做好数量控制的目标值。在施工过程中，严格执行进场验收，仓库管理，限额发料、领料制度。同时对施工班组有一定的奖惩措施，防范多领、浪费现象。根据现场的施工进度、库存情况、运输成本、订货周期等合理安排材料的采购、进场时间和批次，减少库存及资金的占用。施工完成后，切实履行退货、退库、废品处理制度，并核算、评估数量控制情况。2)材料采购价主要由公司材料科控制，项目部做好材料设备的认价、品牌选用、质量档次、技术支持等工作，积极维护公司的利益。2、质量成本控制。一个工程项目的工程质量，其结果只要符合合同约定的质量目标就是履行合同，并非是质量越高越好，超出合同约定的目标和合理水平，将会增加项目成本。在没有质量奖励的条件下，超过合同约定的质量目标，属于质量过剩。无论是质量不足还是质量过剩，都应首先进行策划分析，找出可能影响质量的过程、部位，避免质量损失（材料质量、工程质量不符合要求造成的返工等），减少和降低纠错成本。如不按施工程序施工，而造成严重损失的；未按施工图施工，造成达不到使用功能。应从经济可靠施工方案角度施工，如多专业交叉无深化图、无方案，造成返工。通过策划分析比较，制定出详细的质量控制计划和成本目标，在施工过程中采用科学合理、先进实用的技术，针对每一个环节通过核算加以控制，在确保质量的前提下，尽可能降低质量成本。3、工程签证、索赔控制。在当前低价中标的建筑市场条件下，项目部做好工程的签证、索赔，二次经营尤为重要，有的项目是否能盈利，工程签证、索赔工作起决定性的作用。在施工前，组织相关人员认真仔细地学习消化合同条款、投标文件、图纸以及现场业主、监理签证及索赔方面的要求，分析可能产生签证、索赔事件的突破点，确定工作目标，制定工程签证及索赔控制工作思路、策略、程序、方法。在施工过程中，对每份工作联系函、会议纪要、设计变更等等文件、事件要有签证、索赔的意识，一旦发现潜在签证、索赔的机会，及时组织相关人员进行编制、递交、跟踪、归档等，操作过程中要注重策略、方法、技巧。4、分包（劳务）、人工成本控制。进行分包（劳务）的工程，项目部需在管理环节加以控制，认真如实审核分包（劳务）申报的工程量。本公司职工的人工成本控制按照公司制定的“项目劳动工资管理细则”执行。5、项目部风险防范。当前的建筑市场环境，业主反索赔事件数有上升态势，特别是工期方面，而且我们是安装分包，属于弱势群体，往往总承包将风险转嫁给我们安装分包方，项目部要提高风险防范意识，杜绝反索赔事件的发生。另外，还要特别注意安全事故风险，项目部认真重视安全工作，避免安全事故的发生。三.奖励措施及管理办法1、公司将承接的工程项目利润分成三部分：第一部分为基础利润部分，为工程预\结算价的8%~10%。第二部分为公司一次经营效益、成本部分。由公司经营科对承接工程项目进行二算二价对比分析出项目成本，预测工程的利润大小，公司领导层根据预测利润大小及经营过程中实际支付成本，确定公司一次经营效益、成本，从而提取部分利润作为一次经营效益、成本。第三部分为项目部二次经营利润，项目经营利润=预\结算价-项目成本-基础利润-公司一次经营效益、成本，即项目部完成第一、二部分利润指标后的超利润部分，此超利部分公司与项目部进行利润分成，分成比例为4（公司）：6（项目部）。序号项目名称利润计算办法备注1基础利润预\结算价的8%~10%2公司一次经营效益、成本按二算二价测算及实际支付成本提取3项目部二次经营利润预\结算价-项目成本-基础利润-公司一次经营效益、成本2、项目部团队人员配置项目部团队人员配置由项目经理提交项目部团队人员组阁方案，由公司领导层审核、确定项目管理班子。管理人员组阁优先次序为集团公司聘用管理人员——分公司借用管理人员——优秀职工中挑选或其他,持证管理人员优先于非持证管理人员。项目部管理班子人员必须服从公司调配。3、项目部管理人员基本年薪确定项目部管理人员基本年薪按照集团公司基本年薪标准、分公司近年的工资水平及目前市场行情确定的，基本年薪具体标准如下：级别项目经理施工员预算员安全员质检员机管员资料员材料员现金一级10~15万7.6万7.2万6万5.6万5.6万4.2万二级8~10万6万6万5.2万5万5万3.7万三级7~8万5万5万4.4万4.2万4.2万3.2万四级6~7万3.8万3.8万3.6万3.6万3.6万2.8万项目部管理人员基本年薪50%计入公司成本，50%计入项目部成本。4、项目部经营风险抵押担保为了使项目部团队更好地管理好项目，引进项目部经营风险抵押担保机制。项目部经营风险抵押担保总额为中标价的1%。项目部团队人员承担比例由项目经理平衡。对未完成公司确定的利润指标项目部，根据完成利润指标情况，对项目部经营风险抵押金按比例扣除，直至扣完为止。5、内部竞标机制为了内部项目经理公平竞争，引进内部竞标机制。工程中标后或投标过程中，公司领导层根据项目经理在手任务、工作阅历、能力及与公司商定利润目标等情况，确定项目经营者。6、资金成本工程项目的收款原则由项目经理负责，对占用公司流动资金的，按照12%贷款利息计算，资金成本计入项目成本。7、材料采购工程项目材料采购原则由公司集中采购，项目部参与主要材料设备采购价格的确认，对材料价格有监督权，直至有否决权（在保证工期、质量的前提下）。四.项目部绩效考核为了更好地促进项目部工作绩效的提高，须对项目部工作进行考核。项目部绩效考核是对项目部各方面日常工作综合考核。考核时间为每季度一次，由公司综合检查组考核，考核的依据是平时月度检查成绩，考核累计平均成绩将会影响到年度（或项目期）超利分成比例大小。具体办法如下：项目部绩效考核累计平均成绩85分为合格，当合格时，项目部绩效奖金将全额分配，即项目部绩效奖金=项目部二次经营利润×0.6；当不及格时，项目部绩效奖金降低分成比例，即项目部绩效奖金=项目部二次经营利润×0.6×项目部绩效考核累计平均成绩/合格分85。安装项目部现场管理季度综合考核评定表详见附表1，各类月度检查记录表详见附表2~19。五.项目经理、一般管理人员绩效考核为了更加公平公正地对绩效奖金的分配，须对项目部每位管理人员的工作进行考核，项目部一般管理人员考核从工作任务、岗位考核及贡献大小三个方面进行绩效考核，项目经理考核对项目经理各项工作管理情况进行综合考核，尽量做到论功行赏，避免了干多干少一个样、干好干坏一个样现象。考核时间为每个月底，累计平均成绩将作为项目部绩效奖金分配的重要依据。项目部管理人员月度绩效考核成绩表详见附表20。项目部一般管理人员绩效考核成绩由项目经理每月初书面报送公司考核领导小组备案。1、项目部一般管理人员绩效成绩考核。为了更好的促进项目经理开展工作，由项目经理对项目部一般管理人员进行月度绩效考核。考核内容包括如下三个方面：1）工作任务方面，即项目经理对项目部管理人员安排工作任务多少情况，如项目经理安排电气施工员兼职项目资料员等工作任务，项目经理应根据其的任务多少并结合项目部其他管理人员任务多少综合评定工作任务项的分数。2）岗位考核方面，即日常表现月度工作考核，考核标准为各岗位月度绩效考核表，项目经理根据对项目管理人员分工岗位分别进行考核。各岗位月度绩效考核表详见附表21~27。3）贡献大小方面，即项目经理对一般管理人员在签证、索赔、成本控制、材料认价、品牌确认、科学技术活动及合理化建议等方面贡献大小进行综合考核。2、项目经理绩效成绩考核。项目经理是项目部的第一责任人，对工程项目管理的好坏起决定性作用，应当享有较大比例奖金，因此总分值是一般管理人员的2倍，绩效成绩由绩效考核小组根据各职能部门反馈的情况，同时也考虑整个公司其他项目经理绩效考核成绩的进行综合考核。项目经理（负责人）月度绩效考核表详见附表28。由于各个项目部项目经理在给项目部一般管理人员绩效成绩考核时的尺度、标准不一样，各个项目部的一般管理人员的绩效考核成绩不是在同一个水准，由此会造成项目经理与一般管理人员的绩效考核成绩比例失真，因此，由绩效考核小组对项目经理绩效考核累计平均成绩作为一系数，其与项目部一般管理人员绩效考核平均成绩乘积的综合成绩将作为绩效奖金发放的依据。六.绩效奖金的分配及发放1、奖金的发放、分配程序。工程竣工审价结算结束后，财务科与预算科在一月内及时进行内部结算，确定项目部经营利润，绩效考核小组根据平时项目部绩效考核成绩、次数得出项目部奖金分配的系数，再根据公司与项目部分配比例确定项目部绩效奖金分配总额。接着绩效考核小组根据项目经理平时对项目部管理人员绩效考核成绩、次数得出累计平均成绩，及财务科提供各项目管理人员考勤总工日填写项目部奖金分配表，并计算出每位项目管理人员绩效奖金金额，完成后提交给财务科进行奖金发放。绩效考核小组做好资料的存档工作。项目部绩效奖金分配表详见附表29。2、奖金的发放时间、额度。分配方案完成后，发放奖金总额的50%，其余50%奖金在工程保修期结束、工程款全部收清后发放。七.绩效考核小组1、绩效考核小组：组长：吴建伟。组员：陈建忠、张卜平、孙志华、顾锋、刘晓芳（秘书）2、职责：负责本管理细则的制定、修改。每季度对项目部绩效考核成绩收集、保存。每月审核项目经理提交的项目部管理人员绩效成绩，并收集、保存。每月考核项目经理绩效成绩，并收集、保存。工程结束后，计算、填写项目部绩效奖金分配表。八.附则1、本管理细则自二〇〇九年八月份开始执行，本管理细则解释权属于绩效考核小组。2、在二〇〇九年八月份前未竣工项目，是否按此管理细则执行或参照执行，绩效考核小组根据工程项目的实际情况讨论决定。3、本管理细则是新细则，还有不完善之处，如对本管理细则有好的建议，请以书面或电子邮件形式提交给办公室。安装项目部现场管理季度综合考核表工程名称：年月日类别项目标准分得分说明进度质量施工技术生产类给排水8按照每月下达通风空调8的工程进度计划电气8及施工任务书为设备2基础，进行核验施工配合、日记2测评。小计（分）28安全生产类项目标准分得分项目标准分得分持证上岗2安全交底3事故索赔2措施规范2安全教育2劳动保护2生产安全责任制1小计（分）7小计（分）7设备材料机具类项目标准分得分财务经营类项目标准分得分年、季、月度计划3资金到位7定额消耗4内、外公开考勤2审批手续3工程延续2储备堆放2.5工程量结报2工具、机械完好率2.5变更索赔5小计（分）15小计（分）18文明施工类施工落手清2资料类合同、协议2宿舍、办公等卫生整洁2交底、记录3规章制度执行1施工任务书2团结合作1材料、进度计划3治安保卫1签证变更2遵纪守法1各类报表1在岗人员花名册2分类分册2小计（分）10小计（分）15评定结果应得分：实得分：得分率：%考评组长：参加考评人员：备注：1、本表为分公司对各项目部及分包商进行月度综合考评的依据。项目部连续三次得分最后一名，将考虑更换项目经理；分包商连续三次得分最后一名，则视为不合格分包商，将清理出场。2、保证项目：资金到位，必须达到5分，无安全生产事故，工期不影响土建。如达不到