彭老师(战略性人力资源的系统整合与管理)

战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋彭剑锋，现任中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、和君创业研究咨询有限公司总裁、华夏基石人力资源顾问公司董事长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《三星中国文化》、《TCL以速度抗击规模》、《天音通信ARS战略推进》、《新奥企业纲领》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。已出版的主要著作：1.《人力资源管理概论》主编，复旦大学出版社.2.《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社。3.《员工素质模型设计》，2003年，中国人民大学出版社。4.“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷,中国人民大学出版社。5.“现代管理制度、程序、方法范例全集”--《人事考核卷》,中国人民大学出版社。6.现代管理制度、程序、方法范例全集--《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社。7.现代管理制度、程序、方法范例全集--《组织设计与组织运作卷》，中国人民大学出版社。发表的主要研究文章：1.论“人才强国”的科学内涵及其系统推进，中国人才2.WTO与中国人才生态环境的优化,人力资源开发与管理3.交接班的挑战——中国企业的接班人问题，销售与市场4.中国人才市场的基本问题与矛盾，中国人才5.创新+风险投资+人才汇集——中国经济未来发展的新动力6.人力资源管理新模式，中外管理7.21世纪人力资源管理新特点与新趋势，中国人才讲师介绍课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路第五单元：理论与实践的探索课程内容第一单元：企业可持续发展与人力资源企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案第一单元：企业可持续发展与人力资源客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。可持续发展的理念依据与现实依据案例从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链相关观点视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例)人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）人力资源职能部门的专业化与人力资源外包人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级第二单元：基于战略的人力资源系统构建企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案第二单元：基于战略的人力资源系统构建使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划1.企业核心能力与人力资源的系统整合牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理2、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制退出机制约束监督机制压力拉力控制力推动力要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统第三单元：人力资源管理者的角色与职责企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案1.人力资源管理4种新角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者第三单元：人力资源管理者的角色与职责人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家华夏基石人力资源管理角色模型领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2.企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图3.人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置绩效与报酬管理员工关系和沟通培训开发4.企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位（1）集团定位与总部人力资源职责（2）决策机制与人力资源权力分配（3）总部人力资源部与下属人力资源部的协同第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案第四单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位