《生产现场问题分析与解决》

生产现场问题发掘与分析解决技巧主讲：肖钢老师亚美信管理顾问公司课程安排：一：问题定义与挖掘二：问题解决的组织定位与角色认知三：生产计划管理的问题解决与现场落实四：成本控制与效率提升问题分析五：现场综合问题分析与解决之道六：让自己成为解决问题高手的智慧一：问题定义与挖掘1、问题的定义2、问题的挖掘方法3、问题解决的顶层设计思路场所现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。人物先看现场问题的三个来源1、问题的定义1）问题的含义2）解决问题的方向1）问题的含义个人能力以外的解决不到的工作，就是问题。能解决问题才是对干部的要求。问题是扩大我们能力的必须做的事情，愿意发现问题和解决问题的人是要求进步的人。问题就是差距。2）解决问题的方向有标准的事务——按规定办就是解决有结论的问题——正确的评价也是解决沟通中问题解决——讲与他人有关的事2、现场问题挖掘方法：1）看——生产办公环境、人员状况、目光2）查——现场管理走动3）记——工作日志4）访——下属动态5）报——计划及思路与上级沟通3、问题解决的顶层设计思路：1）问题涉及的制度与职责2）解决问题的可使用资源分析3）现场问题解决落实4）异常问题的分析与设计二：问题解决的组织定位与角色认知1、管理组织的层级与三级职能设计2、管理人员的定位与角色3、管理的格局与境界1、管理组织的层级与三级职能设计1）组织设计的形式与原则2）组织层级的作用3）三级职能设计与生产岗位职务说明书1）组织(岗位)架构设计形式与原则A、组织设计的形式B、组织设计的原则总经理副总经理综合部财务部外协组半成品库验收车间管灯车间采购组业务成品仓库食堂保卫设计研发测试室董事会技术部行政制样品组检验生产部销售部质检部材料仓库A、组织设计层级•精简原则•权责对等原则•统一指挥原则•灵活性原则•效率效益原则•管理幅度原则•目标明确原则•分工协作原则•弹性原则B、组织设计原则2）组织的层级与作用意识问题制造问题发掘问题高层中层基层战斗目标战术目标战略目标企业什么人不用？3）三级职能设计A、职能设计的原则B、职能设计的方法C、职务说明书设计实务整体原则无重叠原则无空白原则A、职能设计的原则•职能划分目的：•是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提供理论依据。•一级职能：要做什么•二级职能：有那些具体的工作内容•三级职能：要怎么去做B、职能设计的方法C、职务说明书设计实务（1）高层设计检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件（2）中层设计分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报（3）基层设计操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报2、管理人员的角色定位1)管理人员的任务2)管理者的布局与调教3)生产现场人员的角色241）管理人员的任务•管理是一门实践的科学！•彼得·德鲁克说：管理是一种实践，其的本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！•管理人员的任务：组织、实施、综合、评价2）管理的布局与调教A、学会“布局—造势—摆平”B、管理氛围的营造与调教C、制度的引导高手与低手3）生产人员的角色定位A、生产管理人员的位置B、现场管理者的角色C、现场管理者具备的知识D、高效班前会28A、现场管理者所处的位置：相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值工人29管理能创造更多价值的“现场”的负责人B、生产管理角色认知有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人基层管理者应该是——木匠30C、现场管理者应具备的知识•两种知识有关业务的知识专业技术；产品性能；配套整合；检验等有关职务的知识组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；工作方法人员点到、互相问候，接受指令、明确目标，信息交流、唤起注意，一站四讲、培养作风，及时沟通、开始工作。D、“高效班前会”一站四讲3、管理格局与境界1）管理技术2）管理计划3）管理监督4）管理格局三、生产计划问题的分析与解决1、销售计划的准备与管理2、生产现场计划分析与管理3、生产在制品管理4、外协生产管理5、调度指挥系统的生产落实1、销售系统的问题解决1）客户的ABC管理2）订单计划管理3）原材料整合控制4）产销衔接管理5）周要货计划管理1）客户的ABC管理（1）A类客户的交期保证与订单带动（2）客户的信誉额度掌控（3）客户的拜访与订单的沟通2）客户订单的计划整合（1）行业产品的订单导向（2）客户的年订单分析（3）客户月预需求计划衔接（4）随机订单的下达整合3）原材料整合控制（1）通用原材料的采购点控制（2）原材料的成材率预计控制（3）原材料的“存货期”压缩（4）特殊原材料的预先控制4）产销衔接的管理（1）月预计划运行状况与加工能力分析（2）常规产品的安全库存配套设计（3）计划下达前的交期评估确认（4）周产销衔接会议落实5）周要货计划的销售准备（1）整合现有订单与预计划结合（2）销售员执行“周客户需求表”（3）销售内勤整合需求表（4）下达“周要货计划”与生产沟通跟进2、生产现场的计划分析与管理（1）生产计划的编制（2）生产作业计划的分解（3）作业派工计划的落实（1）生产计划的编制生产计划的订单的沟通解决组织需要扁平化的组织设计——常州案例生产计划编制的与任务比对编制计划容易出现的问题（规格、品种、数量、交期）（2）生产作业计划的分解原则加工期最短原则交货期最先原则平行、平准、平衡(3)作业派工计划的落实派工单及工序转序批量问题解决派工看板的执行排拉表的平衡运算3、在制品的管理（1）班前的在制品排查方向（2）瓶颈工序的整合（3）管理工序的“碰头会”在制品管理要求对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制；确保生产秩序井井有条。(1)班前的计划工作准备A、生产作业计划要求的先后顺序，把所有需要的物资，在现场在制品查找B、进行抽查、查找符合订单项C、对在制品完成需要的工具、夹具、量具、刀具、辅助工具、工装、转序、包装等进行规划安排D、人员配置、设备保障、订单尾数查询（2）如何找到瓶颈工序？1）、观察法2）、5S法3）、IE工程法（3）“碰头会”的成功案例1、国企的每日“调度碰头会”2、宁波轻飞特“下午生产碰头会”3、温州新丰复合“晨生产碰头会”4、外协生产管理（1）外协单位的管理与培养（2）外协计划下达的注意事项（3）发出外协的工时预算5、调度指挥系统的运行（1）调度——婆婆嘴、飞毛腿、蛤蟆肚（2）周生产计划例会（3）日生产计划“碰头会”案例！生产现场一切皆有可能！关键词：1、正常交期45天现在29天2、订单1000万元3、利润比正常+10%4、条件：按期交货5、否则：退款+10%违约金要不要这样的订单？生产计划改善案例分享浙江某冷柜企业小冰箱生产线改造，效率提升15%温州某复合材料上硅车间工作细化，交期达成率提升21.5%宁波某汽车配件在制品清理及生产岗位细化，生产效率提升30%四、成本控制与效率提升问题分析1、成本控制的问题分析与解决2、效率提升的问题解决之道物料管理的目标设置案例：——富日进生产成本下降5%..\..\富星2015年\节能降耗制度\产量目标及边丝控制管理制度.doc..\..\富星2015年\节能降耗制度\车间成本控制制度.doc..\..\富星2015年\节能降耗制度\机物料成本控制.doc1、折旧：1%2、电费：1%3、边丝：1%4、机物料：1%5、减少浪费：1%1、成本控制的问题分析与解决1）成本控制从管理开始2）成本控制从机制问题入手3）向现场要成本压缩1）成本控制从管理开始（1）通过管理激活员工潜能（2）提升员工价值——标兵效应2）成本控制从机制问题入手（1）规范成本建立预算机制（2）设定成本指标进行控制3）向现场要成本压缩（1）向现场管理要成本（2）消除现场7大浪费成本控制—消除“七大浪费”1）、不良修理的浪费2）、加工过多浪费3）、作业动作浪费（包饺子）4）、搬运的浪费5）、库存的浪费6）、加工过程浪费7）、等待的浪费两手闲、不赚钱动作大、时间延左右交换添混乱重复动作要合并步行多、功效减转身移动浪费显技巧明、工作闲伸臂弯腰应精简2、效率提升的问题解决之道1）解决现场瓶颈问题2）通过计划管理解决效率提升3）一个中心、两个基本点1）解决现场瓶颈问题（1）生产线的IE研究解决效率提升（2）通过现场观察解决效率问题（3）通过分析现场占用解决效率提升问题（1）生产线的IE研究解决效率提升A、生产线平均时间评估B、岗位加工时间量度C、增加工序D、合并工序E、减少人员、减少生产线长度案例：上虞“晨辉婴宝”作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆弧槽精加工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456（2）通过现场观察解决效率问题：效率提升16.7%（3）通过分析现场占用解决效率提升问题A、区域摆放过多B、从呆滞物料看问题工无谓的返工2、解决计划管理问题提升效率（1）加工时间最短原则（2）加工交期最早原则3、一个中心、两个基本点（1）以计划管理为中心（2）加工距离缩短（3）加工时间压缩五：生产现场问题挖掘与解决之道1、质量系统的管理之道2、设备控制系统问题解决3、安全系统管理问题控制4、5S现场问题分析与解决1、质量系统的管理之道1）质量系统执行概念2）质量执行的制度与流程3）QC活动小组运行1）质量系统执行概念（1）质量过程推动的名词概念（2）质量过程运行的分层管理控制认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率“三检制”：首检、互检、巡检“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产（1）质量过程推动的名词概念（2）质量过程运行的分层管理控制A、质量标准建立（运行管理、量具检测）B、过程检验标准细化（进料检、过程检、終检）C、质量统计分析2）质量执行的制度与流程（1）建立质量控制重点制度（2）灵活设计质量运行流程（3）编制质量可控的相关制度ＱＣ小组的组建原则1．自愿参加，自愿结合。2．自上而下，上下结合。3．实事求是，联系实际。4．灵活多样，不拘一格。3）QC活动小组运行ＱＣ小组的分类1、现场型ＱＣ小组。2、攻关型ＱＣ小组。3、管理型ＱＣ小组。4、服务型ＱＣ小组。5、创新型QC小组。76启发员工的十二个聪明方法加一加减一减缩一缩扩一扩联一联改一改变一变学一学反一反定一定代一代搬一搬2、设备控制系统问题解决1）编制年度分级设备保养计划2）建立设备定期巡查、考核管理办法3）实施有效的点检表管理办法1）编制年度分级设备保养计划（1）年度设备保养计划及工作工时分析（2）月设备关键部件保养的工作衔接落实计划（3）日巡查责任及检修部位登记确认2）建立设备定期巡查、考核管理办法（1）下达设备月巡查制度（2）建立专兼职设备员（3）设计检查考核管理办法3）实施有效的点检表管理办法（1）设计操作工适用的点检表（2）点检表的填写纳入5S考核（3）建立点检的立体管控LogoLogo3、安全系统的管理控制1）安全检查范围安全\安全事故\3月7日事故录像(7-9).rm安全\安全事故\6月28日武康一钢结构触电事故.rm2）三级安全教育3）安全控制要点1）安全检查范围（1）平面布置检查（落实围栏、安全距离）（2）车间环境检查（3）生产区域运输检查（4）生产工艺安全性检查（5）设备运行安全检查（6）电气安全检查（7）安全操作规范检查2）员工的“三级教育”一级：厂级教育安全法、厂内安全危险部位、机械二级：车间教育概况、纪律、危险、毒尘三级：岗位教育工作范围、安全操作方法、防护3）安全控制要点（1）机械设备的安全连锁（2）电气设备的安全专人监督（3）防火防爆安全措施严格4、5S现场问题分析