20第2章 采购模式

11、采购模式概述2、集中采购与分散采购3、联合采购4、询价采购5、JIT采购2•如果你是麦当劳中国采购总监，你会怎么设计麦当劳的采购模式？课堂小讨论3第一节采购模式概述•按采购商品的地域分布（1）全球采购(Global)：在全球市场上进行的采购。（2）国内采购(Domestic)：在国内市场上进行的采购。（3）本土化采购(Local)：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）。4全球采购和本土化采购是两种相反的发展趋势，但却同样都有很强的生命力？请问：如何认识这个问题？？5（1）现货采购(Merchandiseonhand)：商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。（2）期货采购(Futures)：期货采购是指采购时供货单位尚没有现成商品，交易成立后，双方约定一定期限，实行商品与货款相互接受的一种买卖活动。（3）远期合约采购：80年代初兴起的一种保值工具，它是一种交易双方约定在未来的某一确定时间，以确定的价格买卖一定数量的某种实物商品或者金融资产的合约。合约中要规定交易的标的物、有效期和交割时的执行价格等项内容。（二）按供方的交货时间6（三）按采购的计划性分（1）计划采购：有计划的采购行为（针对BOM）（2）随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为（针对MRO）7（1）自行采购：采购方专业人员进行采购。（2）委托采购(第三方采购)：委托专业代理机构进行采购。目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见。（四）按供需双方的关系分（1）定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采购量固定的。（2）定期采购：按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量。（五）按库存管理方式分8第二节集中采购与分散采购•按采购的集中程度分：–集中采购：是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。–分散采购：是由企业下属各单位如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。9集中采购的机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产10分散采购的机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购11混合采购的机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购12案例：西门子的全球采购策略•西门子是一家有着160多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅西门子信息与移动通信公司一家，2001年的采购额就达到20亿欧元。•西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？这些都是西门子移动公司需要解决的问题。•“我们产品的价格每年有20%-25%的下降，这笔钱只能从供应体系中挤出来”—西门子移动全球采购中国部门副总裁柯逸华这样认为。13•一、全球统一采购过去很长一段时间里，西门子通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。随着西门子的逐渐扩大和发展，采购部发现不少的元部件是重叠的，如通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分布也需要购买相同的元件。由于购买数量有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。精明的西门子人很快就看到沉淀在这里的采购成本。于是，西门子成立了一个采购委员会，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公式的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子可以在谈判上有非常大的优势。14•对于供应商而言，也是一个好事。以前一个供应商要和西门子的六个不同产业部门打交道，而现在只要与“大老板”谈判，只要产品、价格、服务过硬，就可以拿到全球的订单，剩下不少时间和精力。•西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，实现节约成本的目标，确保材料的充足供应。•西门子采购系统还设有“高级采购工程部”，成为采购部和研发部的桥梁。其作用是在研发设计阶段就用采购部眼光来看问题，充分考虑到未来采购需求和生产成本上的限制。15•二、分合有度有了这一充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动在各地区采购部的角色很不一样。日本西门子移动采购部类似于一个协调者。由于掌握核心技术。日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与西门子手机的早期研发，采购部工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术协调、沟通和同步运作。中国西门子移动采购部的主要任务就是利用中国市场廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年的采购额就达到20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机针毡全球性市场的一大利器。16能形成企业稳定的供应基地能降低企业的采购成本能有效制止腐败能提高采购的工作效率能保证采购物品的质量和及时到货集中采购的优点17集中采购的缺点增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；非共同性物料集中采购，并无折扣而言；采购与使用单位分离，不利于规格确认等；价格方面容易产生矛盾；18集中采购适用条件企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。19什么样的企业适合集中采购？集团范围实施的采购；跨国公司的采购；连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。20适用集中采购的物品大宗或批量物品、价值或总价高的物品关键零部件、原材料或其他战略资源保密程度高、产权约束多的物品容易出问题的物品定期采购的物品什么样的货物适合集中采购？21集中采购的实施步骤制定采购战略；确定采购计划；集中采购决策的制定；采购战术安排；具体的采购实施。22分散采购的优劣势比较优势劣势对利润中心直接负责采购能力分散、缺乏规模经济对于内部用户有更强的顾客导向缺乏对供应商统一的态度较少的官僚采购程序分散市场调查较少需要内部协调难以培养采购和物料专业技能与供应商直接沟通对不同的经营单位有不同的采购条件23什么样的企业适合分散采购？二级法人单位、子公司、分厂、车间；子公司或分公司，但离集团供应基地过远；异国、异地供应。24什么样的货物适合分散采购？小批量、单件、价值低、总支出占比小的物品；因地制宜、临时性的采购；25选择集中采购或分散采购需要考虑的因素采购物品的通用性地理位置的分布供应市场结构的影响采购物品降低价格的潜力专业技术的要求价格波动的影响客户的需求26•东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：案例：东方俱乐部——采购管理的革新实践27一、俱乐部旧的采购体系为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。28二、集中化采购体系经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。29这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。30三、实施中的困难在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。31四、点评陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。32俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：（1）进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证：（2）建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键。（3）对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。33第三节联合采购联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为，属于集中采购的外延。（一）企业采购各自为政，由此导致的问题：–各企业都设有采购部门；–多头对外，分散采购；–各企业自备库存；–采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行。34联合采购联合采购的优势与劣势1．价格优惠，降低采购成本；2．统筹管理，降低管理费用；3．联合运输、降低运；4．统筹仓储，减少库存积压、资金占用。1．采购作业手续复杂；2．采购时机与条件未必能配合所有联合企业；3．造成联合垄断。351234采购战略联盟通用材料的合并采购基于行业协会的联合采购第三方运营的联合采购模式联合采购的方式361、组建采购战略联盟：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。2、合并通用材料的采购；这种方式主要运用于有互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。如美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司三家组成的钢材采购集团。37部分国际及中国联盟买家采购平台行业联盟采购买家百货业(Convisint,国际)沃尔玛、家乐福、麦德隆汽车（GME,国际）福特、通用、克莱斯勒化工（ERS,国际）道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦家电（E-DAS,中国）科龙、小天鹅通用行业（ECantata,中国）摩托罗拉、三峡清江、南通机床竞争对手为什么可以联合采购？38例：科龙美菱联合采购全球招标•近日，科龙、美菱在全国各大媒体刊出联合采购招标公告，宣布对科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，进行全球招标、联合采购，涉及品类超过５００种，涉及金额超过１００亿元人民币。•美菱重组以来，格林柯尔掌门顾雏军和科龙集团副总裁严友松曾在不同场合表示，重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行共享，以充分发挥协同效应和规模经济效益。•此次联合采购、全球招标，不仅意味着代表中国冰箱业半壁江山的科龙、美菱的战略联合已进入实质阶段，更是科龙、美菱实施全面战略联合的一个信号。39•大企业需要联合采购，那么中小企业呢？是否也需要联合采购？•中小企业更需要联合采购！！！40第四节询价采购•询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购。其特点如下：•(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审