集团管控子体系及管控机制设计

1集团管控子体系及管控机制设计白万纲博士华彩咨询2华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3一,关于集团战略二,关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制4一,科学设计集团战略•1,单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司.•2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机)•3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律•4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考5二,发展内在规律的探索多元化,跨地域,跨模式,高速度•1，先形成一定规模—形成影响力•2,再发展范围经济－影响力换综合实力•3，再进行规模经济－综合实力换发展•4，再回头发展范围经济－影响力换扩张6关于集团管控一,关于集团战略二,关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制7一,关于集团型公司企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，通过投资及产业组合寻求复制－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突8二,集团管控的核心解决方案•治理管理控制•宏观调控•价值创造•制度整合与输出•剩余索取权•剩余控制权•理念控制•事前控制•事中控制•事后控制9三,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,总部服务化,空心化，文职化•并购管理缺模式,整合不出一套制度•跨行业,跨地域管控无力•子公司自成一体,无法介入•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈10总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心四,总部重新定位11关于集团管控一,关于集团战略二,关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制12一,集团战略执行的重点在于战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理13二,财务管控1，成本会计，管理会计与出资人财务管理2，资产管理体系3，融投资管理体系4，内部交易体系与成本核算体系5，全面预算体系6，财务组织7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理14三,人力资源管控1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理2，外派人员管理与激励3，接班人管理体系4，学习型董事会5，管理学院6，发展型人力资源规划7，制度输出与咨询8，集团薪酬与绩效管理15四,企业文化管控•1,集团企业文化的丰富化•2,子公司亚文化管理•3,安全文化,品质文化,奉献文化的升华•4,可持续发展文化16五,审计管控审计管控财务监控业务监控控特别监控活动监控信息资源监控检查子公司财务报表及其有关会计资料，评价子公司财务、会计控制系统及组织内部成员。监督组织内部各项经济活动的经济性、效率性和效果性，即3E审计内部审计人员根据必要和充分的经营评价标准，对企业经营业务的经济性、效率性、进行评价。审计人员根据自己的计划或管理当局的要求对进行中的项目做特别检查。评价项目、投资的可行性审计计算机信息资料系统的安全保障情况，数据处理的精确度以及评价将来的适用性。过对组织活动的审查，及时发现企业经营当中已存在的和潜在的可能对企业造成危害的问题；通过对企业经营各方面活动的检查，评价企业所面临的风险、起到预警作用。17子公司整改活动•总部根据管理审计小组发现的问题或有分子公司等提出的问题结合各方面情况来提出议题，由分子公司抽出各方面的专家来对这些议题作出分析讨论，提出解决方案，最后以公司决议的形式结案，并将其向分子公司进行推广。•…•…•…•…•…•…•…18六,稽核管控12345•…发现问题•…稽核通知•…工作实施•…稽核报告•…执行报告•根据分子公司各方面的报表、报告和举报信等资料来分析分子公司存在的问题•根据所发现的问题，对分子公司高管层发出稽核通知，提出稽核的范围，要求其提供资料的清单•查询资料、走访分子公司相关人员，根据资料进行测评•提出发现的问题，根据走访和调查等得出的结论，所提出的有针对性的建议或行动方案，并且要附上原始资料•督促被稽核单位实施，并对其进行考核，建议半年一次•稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合；•稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。19七,运营管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控20关于集团管控一,关于集团战略二,关于集团管控三,管控的各个条线(分系统)四,管控的运作机制21一,管控能力需要系统,自觉的建设集团管控能力战略规划的能力设计激励机制的能力推进国际化的能力整合的能力投资管理能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化投资管理投资组合行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理22二,集团管控的指挥与反馈体系的关系各级经理班子会，决策会议临时会议专项职能会议……执行与反馈部门与岗位职责与工作重点各利润中心业务重点与策略目标子集团（公司）业务重点总裁层面会议集团管理重点董事会治理重点管理报告，下一步改善与行动计划管理报告条线总结与考核……总结与考核经营分析会，管理报告业务评价，经理人考核管理与业务条线会议执行委员会会议治理优化23三,横向协调体系工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革24例如---某企业的计划管控•1,五年战略规划•2,三年经营计划•3,一年经营计划与预算•4,月度计划与检核•五,周度计划与检核•六,早晚会•七,每日工作日报25强强携手共创双赢华彩咨询