【咨询报告]华信惠悦-某基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告 222页

A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告目录前言项目内容–组织架构诊断–工作分析–岗位评估–薪资管理–业绩管理总结附录357566689158215217前言2001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源管理进行更新和变革。此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。项目内容目录第一章、组织架构诊断第二章、工作分析第三章、岗位评估第四章、薪资架构第五章、绩效管理第一章、组织架构诊断目录1、组织诊断的背景2、组织诊断的方法3、组织诊断的发现4、组织理论与实践5、对A基金的建议1、组织诊断的背景1.1A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构经营战略远景人力资本体系组织•目标：成为最优秀的投资理财专家•经营理念：一流人才一流管理一流效益•企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取•以管理创造业绩，用业绩为明天证明•业绩至上是我们的成功之母•业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务•基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争1.2A基金的远景及经营理念1.3高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润Source:Adaptedfrom“PuttingtheService-ProfitChaintoWork,”–HarvardBusinessReview,March-April,1994.业绩成长利润人才资产制度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工满意度留才率员工生产力顾客的忠诚度每增加5%，利润会增加25%至85%。满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍2、组织诊断的方法2.1组织诊断及设计文件回顾与分析现有组织架构图，职位描述，人力资源文件面访CEO：明确公司的经营战略和人力资源战略及现有企业文化管理者：发现公司的人力资源问题整理面访结果参考最佳案例考虑A基金的营运战略的落实设计组织架构2.2面访：高效益的人才資產制度連接營運策略營運策略企業文化組織架構人才資產策略獎酬策略獎酬制度3、组织诊断的发现3.1管理现状发现營運策略企業文化組織架構人才資產策略獎酬策略獎酬制度企业的长期目标--公司的使命--三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景)--公司的核心价值A基金所具备的特殊的竞争优势企业面临的最大威胁--内部--外部营运策略公司的使命--倡导新的投资理念--向社会提供一种投资渠道和选择--带给投资者最大的回报三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景)--在国内基金行业中占有领先地位--管理资产达到500亿人民币左右公司的核心价值--公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念--培养人才与团队合作营运策略--企业的长期目标成立较早----1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司从业经验----公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验人才优势----拥有稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才社会关系----拥有广泛和固定的行业、社会关系群独特的竞争优势并不明显营运策略--竞争优势内部威胁--内部经营管理机制的进一步完善--部门之间的协作沟通--人才的吸引与保留外部威胁--同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门)--国家政策环境营运策略--威胁目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽员工敬业公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感企业文化企业的整体组织架构适应目前的业务状况投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题)公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来)稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识)运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作组织架构目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等)人才资产策略A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩浮动薪资应在整体薪资中占更大比例奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用奖酬策略与制度注：参加调查者：10人高层领导：2人中层领导：8人3.2A基金企业文化调查结果数据分析因素及分数信息分享内部沟通风格决策领导及管理行为政策、规则及流程掌控时间以维持竞争优势顾客导向高绩效导向员工参与训练与持续学习目前未来差别平均分数范围平均分数范围平均分数等级6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-106-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.62.84.04.33213.3部门分析发现股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁投资部市场拓展部研究部运作保障部综合管理部稽核部基金投资部经理副经理副经理开元基金经理天元基金经理金元隆元基金经理开放式基金组中央交易国债小组基金经理助理基金经理助理基金经理助理交易员部门职责公司投资业务的核心部门，负责管理基金资产。包括基金经理组及交易管理组。基金经理在投资决策委员会的授权范围内独立运作，交易采取集中交易制度。部门分析•属于公司的核心部门•部门目前的组织架构设置较为适宜目前业务的发展•开放式基金建立后，是否建立综合协调小组协助经理工作，协调部门内部各基金•应加强功能性小组的作用研究部分管副总研究总监副经理宏观研究小组数量与策略组行业与重点研究组信息组组长组长传统产业组长ICI组组长电力材料组长组长分析员轮流承担课题组员组员组员部门职责负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以及基金投资部交付的跟踪研究。部门分析•属于公司支持部门•目前部门设置基本符合公司业务要求•研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善•开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强市场拓展部经理市场营销销售客户服务分销产品设计营销策划直销电话中心客户服务机构客户开发分销机构管理培训检查验收网站维护市场评论资料寄送经理助理部门职责从事业务创新、市场开发，以及基金产品设计和销售工作，为客户提供完整的服务。部门分析•属于公司支持部门•目前部门设置基本符合公司业务要求•研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善•开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强运作保障部经理IT主管高级系统分析员管理员TA负责人核算负责人清算负责人系统管理及维护系统分析设计开发注册登记柜台客户资料凭证存管份额结算封闭式基金核算组开放式基金核算组TA清算资金清算帐务处理直销清算资金清算帐务处理基金投资清算封闭式开放式部门职责负责基金的交易记录、清算、基金会计事务、电脑网络的运行与维护并开发各种分析工具。部门分析•属于公司后台支持部门•新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整•本部门中的TA部门应独立出来稽核部经理经理助理法律事务审计工作职责对公司投资决策、基金运作、内部管理、制度执行等方面进行全面的监察稽核，向公司管理层和有关机构提供独立、客观、公正的意见或建议，确保公司所属员工及所经营的业务完全符合国家相关的法律、法规，符合公司的经营方针和内部管理制度。部门分析•稽核部属于公司内部审计部门•公司应赋予本部门相应的权限、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控综合管理部经理副经理人力资源管理财务会计管理文秘宣传后勤行政事务出纳会计前台司机经理助理工作职责负责公司文件处理及议定事项的核定和督办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤保障，公司资产管理，公司财务管理，筹办公司各种会议。部门分析•属于公司后台支持部门•加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门客户服务电话中心股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销策划产品设计机构客户开发管理培训检查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组数量与策略组行业与重点小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构A基金的风险控制制度投资决策委员会基金经理中央交易室风险控制委员会投资组合基金财务及清算研究部提供研究支持资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求反馈意见交易结果反馈投资指令定期风险评估研究要求重点行业及公司投资建议风险控制意见4、组织理论与实践组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务流程信息技术组织架构业务集成4.1组织的原则和关键要素一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将参照以下原则来审核A基金的现有组织结构任务目标原则：组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥。有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。稳定与适应相结合原则：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。整合组织结构战略体系结构员工人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理4.2未来组织发展趋势战略成功要素员工人力资源体系结构•运作卓越•财务资产•建立体系,模式和方法•有效提供服务•具竞争力的价格•人事:“胳膊与腿”用于实施和执行•集中于员工的技能，规模，范围，经验及资力•以工作为核心•工作评估•头衔&晋升•个人目标管理•较高的基本薪资及福利传统的•职能/等级•自上而下•垂直管理•3-5年计划•以客户为核心•市场和分销•利用判断能力和技能调节经验•团队集体的智慧•客户价值•人力资源：“有能力的人”和“提供帮助的人”•经验,知识积累和判断能力•以任务为核心•框架/核心技能•普通任务及宽级体系•以小组和团队为核心•有竞争力的薪资和福利近来的•以团队为基础，以程序为导向•外包/战略联盟/剥离非核心业务•1-2年计划