绩效增长模式培训稿--转训版(2013.5.23)

绩效增长模式——让每个岗位成为利润的发动机——企业为什么要进行绩效管理“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”——杰克.韦尔奇我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实……只有绩效才能让你自由发展。——哈罗德.杰宁中国民营企业平均寿命2.7年2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题2.方法与措施3.评估与检讨4.激励与处罚1.制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估战略障碍与误区执行保障课程架构企业在绩效管理中遇到的五大障碍企业在绩效管理中遇到的五大障碍绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制没有绩效=无效一个中心绩效增长两个重点关注员工个人成长关注员工收入增长三个根本利润+系统+潜能利用系统，激发潜能，提高利润绩效增长模式四大步骤2.方法与措施3.评估与检讨4.激励与处罚1.制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估战略清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责＋关键绩效指标KPI薪酬激励＋荣誉激励绩效管理逻辑目录一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障绩效管理中的人与事利润=动力×能力×执行力事人利润动力能力执行力动力能力执行力内外方法训练检查评估意愿智慧习惯2、方法与措施3、评估与检讨4、激励与处罚1、制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估动力能力执行力利润系统潜能三个根本绩效管理第一根本：增加利润；10-8=2绩效管理=利润管理收入-成本=利润绩效思考法：一线部门二线部门案例分析绩效管理的四大误区误区一：绩效管理＝绩效考核绩效管理是一个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门，各岗位的工作绩效，进推动企业的整体绩效，他是一个长期性、系统性的系统工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。高层中层基层定战略定机制管理工具方法：从侠客-将军盯-目标如何落实执行执行力，职业化员工10%80%10%100%绩效成功要我做，转变为我要做认认真真的走形式误区二：考核指标设置不科学，信息系统、流程系统不支持，管理不科学，出现“老好人”现象。1、太复杂；2、重视度不够；1、打分表；2、评价表；3、汇总表。做简单。不做复杂；考核比例中高层：35%65%员工：65%35%岗位基本绩效误区三：绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理是所有中高层管理者包括基层员工，共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定，实施辅导，评估检讨，激励惩罚等工作，部门主管要负70%的责任。绩效管理=全员绩效管理误区四：绩效管理就是为了扣工资、发奖金。对绩效管理的认知较为片面，没有对绩效有系统的认知。绩效实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢绩效管理战略目标一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障1激励措施目标评估战略目标五年目标规划年度目标部门目标计划责任到人（员工KPI）透过指标看本质通过本质做管理关联性激励性挑战性明确性好目标的四大特性数字量化明确时间节点责任到人方向=目标上下贯穿，前后关联；一线部门：多快好省法二线部门：两张白纸法三看定目标：看历史、看标杆、看战略从上至下，远大的梦想强大的利益关联，高目标，高回报创新的氛围目标清晰了，绩效管理就成功了一半！战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1、愿景核心产品区域市场市场地位成为行业2、公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元年度目标2012年(实际）2013年2014年2015年2016年2017年销售量（万吨）利润目标（万元）现金流（回款率）1、预期2、动员3、制定目标4、质询会议5、意见下达6、修订目标7、二次质询8、目标分解9、签字上墙三上三下,先下后上1、预期：①、经营：②、管理：预测未来收入；利润；库存；应收款；现金流；投资回报；当前企业短板是什么？面对未来，公司如何打造核心竞争力？2、动员：形式；信心；重点。3、制定目标：制定目标的措施及计划；人财务资源匹配激励机制落实到每个月的行动计划。责权利4、质询系统：兵棋推演讲→部门负责人；问→关联部门、主管副总、总经理；听→收培养的员工，长板凳计划。5、意见下达：6、修订目标；7、二次质询；8、目标分解；9、目标上墙。月周天部门岗位公开化可视化承诺化关键绩效指标-KPI价值决定价格作为决定座位制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩成果导向逆向思维：果过程果数字化所有岗位必须量化，不能量化，就细化。系统性1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡验收单•一次合格率•采购及时率•成本控制率入库单•入库准确率领料单•出库准确率•安全库存量品质检验单•一次合格率•计划完成率•成本控制率产品验收单客户满意度•客户满意度•客户投诉率每个部门或岗位互为评估者与被评估者•一次交验合格率原料采购验收入库领料生产质检营销客服奖罚挂钩员工只会做考核的事情不会做你希望的事情KPI核心价值核心障碍战略KPI关键绩效指标法:把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。1、2：7：1法则（A/B/C）A:20%B:70%C:10%20%优秀员工正激励荣誉事业10%较差员工负激励电网2、KPI+制度管理法则：工作=20%（重要工作）+80%（日常事务）3、透过指标看管理：工作：指标；人员：动力、能力、执行力；管理：激励措施评估。KPI制度凡是制度能够管理的，交给制度，制度做减法，绩效做加法。4、一线部门KPI制定：多快好省法；10-8=2以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润。5、二线部门KPI制定：两张白纸法；一线部门提需求上级领导提要求多、快、好、省数量质量时间成本岗位的核心价值1、客户是谁？（找准价值链）2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出）财务中心岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理KPI关键技术指标净利润率90%员工满意度10%岗位责任协议书目标量化层层细化责任到人双方认可绩效管理方法措施一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障2三个工具激励措施目标评估时间圆饼图分析法鱼骨图分析法流程图分析法问题的提出者就是问题的解决者达成目标的关键动作＋＋时间流程标准1、三大思维：正向思维；内向思维；成果思维；不说不可能；设置不可能赞助箱。烂苹果定律；从外向思维向内向思维转变；问题的提出者，就是问题的解决者；让领导做选择题，不做填空题。控制过程，缔造成果；让员工学会负责人地做工作。目标成本控制目标在预算基础上下降15%工具一：鱼骨图分析法采购成本60%生产部现场浪费成本20%财务费用8%在预算基础上下降5%供应商比价制度替代材料现场浪费控制在5%以内生产总计划、月度、周计划准确率真=99%生产流程制定、培训财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程取消加班制度采用计件工资制度在预算基础上降低1%销售合同预审制应酬费用报销管理在预算基础上降低5%办公用品领用制度电话、水电管理汽车管理加班成本2%销售成本5%办公成本5%行动计划表序号要达成目标的重要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处罚12345678促成目标达成的方法就是：简单事情重复做。1、寻找方法：马上、立刻既能够做到：主持人调动氛围，围绕主题。2、白板文化：代表一种开放的精神。每个人都是平等的，每个人的想法都可以大胆地说出来、写出来，允许犯错误，因为白板上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神，每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的灵感上。3、事先准备：15人一捏，轮流发言，没人每次只谈一个点子。4、反复使用：创意大比拼。鱼骨图操作思路鱼骨图七步法锁定目标短期聚焦头脑风暴由大到小寻根究源分析归类落实行动工具一：时间圆饼图分析法生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10晨会9151218适用于业务人员：作为工作日志：记录行程；进行工作的精细化管理。工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3分钟洁肤1话术：行为：2分钟祛角质2话术：行为：20分钟按摩3帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓话术：行为：它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部流程图四大作用压缩新员工上岗时间；考核员工标准；积累员工工作经验；复制成功（标准化管理）简单、可视、便捷绩效管理检讨评估一、统一思想二、制定目标三、方法措施四、检查评估五、奖罚分明六、执行保障3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目标评估控制过程缔造结果目标措施评估激励月目标周目标与计划日目标与计划每日检查每周目标检查每月目标检查年度目标每年目标评估会议表格沟通过程结果＋＋沟通会议表格讨论方案解决问题达成共识传达要求收集方案团队动员岗位责任书目标分解表措施过程分析表评估表绩效评估的正确观念传统考核评估科学考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式下达目标了解员工想法，共同制定目标沟通沟通评估工具之一讨论方案解决问题达成共识有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断BEST行为，依据负面影响，讲到位征求认同改进行动沟通评估工具之一主管：建议支持1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）员工：承诺2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）（目标分解表，绩效评估表）3、提出预约员工时间（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）让员工自己承诺5、达成共识会议会议评估工具之一传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议会议评估工具之一会议的五定原则定时定人定责定量定点三每三对照每天每人每件事目标结果过程绩效评估会议体系每天每周每月半年全年组织部门经理对员工总经理对部门经理董事长对总经理部门主管以上全体员工会议晨夕会周例会月绩效会议半年度业绩会议年度述职会表格行动日志周目标表格月业绩评估表半年度总结报告述职报告频率方法月度会议三阶段会前会中会后会议管理制度：5定，参会人员及会议流程；汇报模板。6步流程法：①定向；②检查（上次会议执行情况）③汇报（先一线、后二线）④小质询⑤拍板决策⑥复述决议①、会议纪要（24小时内下发、48小时签收存档）；作为总结经验及路径追踪的重要一面，着重体现在发言记录及会议决议；②、执行