电子商务模型总结

电子商务模型总结电子商务概念及内涵电子商务起源和发展企业电子商务发展电子商务的功能与应用我国电子商务发展中存在的问题第四篇电子商务实施篇第一章实施电子商务计划第二章电子商务环境第一章电子商务实施计划制定电子商务计划电子商务实施策略电子商务项目管理人员配备AlliedSignal是一家销售汽车、化学、纤维和塑料产品的综合制造技术公司，其员工超过7万人，年销售额150亿美元。虽然AlliedSignal公司的某些产品采用了新技术，也帮助其他公司研究新技术，但是自己的生产和销售主流还是几十年一贯的产品。1999年，AlliedSignal公司总裁拉里·鲍斯狄（LarryBossidy）把公司各业务部门的负责人召集到一起，开一个为期一天的会议，并请戴尔（Dell）计算机公司总裁迈克·戴尔（MichaelDell）和思科（Cisco）网络公司的总裁约翰·钱伯斯（JohnChambers）介绍各自公司实施电子商务的成功经验。案例：在会议结束时，鲍斯狄要求部门负责人在两个月内做出自己部门应用电子商务的战略。鲍斯狄向满屋震惊的经理说，虽然AlliedSignal大多数业务已经处于或接近所在行业的顶峰，但因特网会改变一切。他相信戴尔公司和思科公司在计算机行业里成功的电子商务战略也能对AlliedSignal的业务发挥作用。他要确保AlliedSignal公司能够抢先采用这些新战略。两个月后，各业务经理都提交了他们各自的战略，涉及多个电子商务项目，例如销售产品的网站、提供顾客服务的网站、改进公司基础结构、管理供应链、协调后勤、拍卖网站和创建虚拟社区网站。AlliedSignal公司在制订年度战略计划时对这些电子商务计划进行了评估，立即对最好的方案实施投资。几个月后，这家世界最大的工业企业彻底改变了自己的传统路线，进军电子商务领域。从技术、管理和经济角度把握电子商务的内涵对于公司从事电子商务非常重要，但公司计划、设计和实施电子商务战略的能力最终决定了公司的成败。公司利用因特网抢先进入市场或以全新方式开展业务所能得到的优势已引起许多行业高级管理人员的注意。成功实施任何信息技术项目的关键是计划和执行。本章旨在为负责计划、实施和应用电子商务的人提供指导。制定电子商务计划实施电子商务的商业计划应包括下列这些方面：•设定目标；•控制目标实现过程；•监督其运作过程；在设定电子商务目标时，经理们应该考虑打算实施项目的范围和实施时所需的资源。开展电子商务的目标应包括预期效益和预期成本。前面我们已经讲述了企业可以利用网络可以完成各种业务。虽然对于许多公司来说在线交易有很大潜力，但电子商务还有其他多种应用方式，远不只是销售，公司可以用网络来完善其商业战略，优化运营流程和管理控制，提高竞争力。就像以前我们所讲，电子商务目标可以支持公司开展如下活动：1、建立品牌。2、增加现有营销方案。3、销售产品和服务。4、改善售后服务和支持。5、购买产品和服务。6、管理供应链。7、进行拍卖。8、创建虚拟社区和网络门户。•90年代中期电子商务尚处于初级阶段时，那些有好想法的公司会在网上马上开展某种商业活动，这时遇不到什么竞争，成功还是失败马上就能见到分晓：某家公司要么变成自己行业的Amazon.com，要么就破产消失了。•当电子商务逐渐成熟时，越来越多的公司开始仔细地审查电子商务项目的效益和成本。重要的是对效益和成本都进行衡量。好的商业计划要为效益和费用设定具体的目标。1、效益目标•有些公司建立网站是为了树立品牌或增加现有营销方案。这些公司可根据品牌知名度的提升来设定目标，而品牌知名度的提升可以通过市场调查和民意测验来衡量。•有些公司则想在网站上销售产品或服务，这就可根据销售量或销售额来衡量。•还有些公司想要用电子商务来改善顾客服务或售后服务，他们可以设定增加顾客满意度或降低顾客服务与售后服务成本的目标。例如，飞利浦照明设备公司（PhilipsLighting）想用因特网为哪些非EDI的小客户提供订货服务，最初目标是降低处理小额订单的成本。开展电子商务的其他目标可用多种衡量方法进行评价。供应链电子商务可以衡量供应成本的降低、质量的提高或订单履行时间的缩短。拍卖网站可设定目标包括拍卖量、出价人和卖家数量、卖掉物品的金额、卖掉物品的数量或注册用户的数量，拍卖网站软件通常都内置跟踪这些指标的功能模块。虚拟社区和网络门户则可以衡量访问者数量，并尽量衡量访问者对网站的认知质量。有些网站利用在线调查来收集这类数据，而大多数网站则通过衡量每个访问者在网站的滞留时间和访问该网站的频率进行大致的衡量。不论公司采取哪种方法来衡量电子商务带来的效益，通常都想用货币金额来衡量所有活动的价值。虽然每种活动都为公司带来了一定的价值，但常常很难用金额来衡量这些价值。即便真的把效益转变成了具体的金额，得到的结果也只是大致的数字。2、成本目标乍一看，识别和估计实施电子商务的成本目标比设定效益目标容易很多。但许多经理发现，电子商务成本同样难以估计和控制。•开发网站需要很新的软硬件，虽然硬件成本在不断下降，但软件复杂性的增加需要更多新的便宜的硬件，又导致了硬件成本增加。•除了硬件和软件成本以外，项目预算还要包括雇用、训练员工和支付工资的成本，这些员工设计网站、设计或修改软件、撰写内容并运转与维护网站。这些人员成本会花掉网站总预算的75%以上。当越来越多的公司开始建立电子商务网站时，具备这种技能的人所要求的工资会更高。3.比较效益和成本大多数公司都规定对重大支出要进行评价。这些在设备、人员和其他财产上的重大投资被称为资本项目或资本投资。公司评价资本项目所用的技术，从非常简单的计算到复杂的计算机模型都有。但不管技术有多复杂，总要比较效益和成本。如果一个项目的效益大大超过了成本，公司就会在这个项目上进行投资。为开展电子商务制订商业计划的一个关键是识别潜在效益（包括雇员满意度和公司声誉等无形效益）和确定成本，并比较效益和成本。公司应该用成本-效益方法对电子商务战略的各部分进行评价。你可能已经在会计或金融课上学过了资本项目评价的技术，如回报法或净收益法，这些技术与方法都可以在电子商务项目成本与效益分析中发挥重要的作用。虽然大多数公司在开展电子商务项目前都要进行某种形式的价值评价，但越来越多的公司把这些项目看作是必要的投资。这样就不像对其他资本项目那样，对电子商务项目进行同样谨慎的审查和严格要求。由于尽早进入一个新市场所获得的价值如此之大，以至许多公司愿意投入大量资金而不考虑短期的利润前景。电子商务实施策略-内部开发与外包•许多公司认为将整个电子商务项目外包给第三方也能够在网上开展业务，但大多数公司持相反看法。不论采用哪种电子商务方案，项目的成功都取决于电子商务同企业业务的集成和支持程度。大多数公司的内部管理和技术专家太少，无法在没有外部帮助的情况下开展电子商务项目。电子商务成功的关键是在外包和内部开发之间取得平衡。东南大学远程教育电子商务第三十二讲主讲教师：王翔1、内部团队•在确定电子商务哪部分项目需要外包时，首先要组建负责该项目的内部团队。这个团队应该包括了解因特网及其技术的人，他们知识技术的能力和限制。团队成员应该有创造性思维，他们希望公司能够超越目前的境况，他们试图使公司业务非常出色。•有些公司常犯的一个错误是：招募一位技术奇才来领导电子商务项目，此人对公司业务了解不多，公司上下也没有几个人认识他。这样的项目失败概率很高。要成功地实施电子商务，业务知识、创造性和在公司的威望要比技术专长重要得多。内部团队应该负责从设定目标到电子商务最终实施和运营的整个过程。内部团队还要决定将项目的哪些部分外包（以及外包给谁），公司需要为项目聘请什么样的咨询顾问或伙伴。在项目早期，技术和管理的咨询顾问、外包商和合作伙伴非常重要，因为他们要比大多数企业内部信息技术人员更早接触和应用新技术。1、早期外包在多数电子商务项目中，为了快速开展项目，往往将最初的网站设计和开发外包出去，然后由外包商培训公司内部信息人员，最终将网站的运营交给他们。这种方式称为早期外包。既然电子商务网站能够迅速为公司带来竞争优势，应该尽早让公司内部的信息系统人员参与项目并提出改进意见。2、晚期外包更传统信息系统外包方式是由公司自己的信息系统人员完成最初的设计和开发工作，并实施这个系统，直到它稳定。等到公司得到系统带来的所有竞争优势后，就可以把电子商务系统的维护工作外包，以便公司信息系统专业人员能把注意力和精力转移到另外的能带来进一步竞争优势的新技术上。这种方式称为晚期外包。多年来晚期外包已成为充分利用稀缺的信息系统人才的标准方式，但对于电子商务项目来说，还是应该更多进行早期外包。3、部分外包部分外包也称为局部外包，即公司将部分项目交给另一家专业公司进行设计、开发、实施和运作。电子结算系统就是部分外包的典型例子。许多结算服务商能够提供全面的结算处理技术。当顾客准备付款时，由这些结算服务商的网站“接过”顾客，在处理完支付交易后，又把顾客送回原来的网站。公司最常采用的电子商务部分外包的方式是主机托管。信息服务商（ISP）向别的公司提供主机托管服务，这些公司想建电子商务网站，但又不想在网络服务器硬件和技术人员上投资。ISP可提供这些公司所需的多种服务。4、选择主机托管服务选择主机服务时要考虑的重要因素包括：1、可靠性2、带宽3、安全性4、成本电子商务实施的管理•项目管理是一整套用于计划和控制为达到某个目标所采取行动的规范技术，例如，CPM关键路线法、PERT法。项目计划包括有关成本、进度安排等指标，能帮助项目经理根据这些指标做出明智的决策。•现在许多项目经理使用项目管理软件来辅助管理业务。诸如MicrosoftProject和ProjectPlanner等项目管理软件提供了管理人员、资源和时间的整套工具，并用图表显示如下内容：哪部分项目属于关键任务，哪部分项目推后而不会影响项目完成日期，哪些资源对项目加速最有效。•除了管理人员和内部团队的任务外，项目管理软件还能够帮助团队管理指派给咨询顾问、技术伙伴及外部服务提供商的任务。当任务完成后，项目经理检查成本和完成时间就能知道项目进展的情况，并不断修订以后任务的预计成本和完成时间。•信息系统开发项目更容易失去控制并最终失败，它比其他类型的项目（如建筑项目）更可能失败。由于信息项目的这个弱点，许多团队都依靠项目管理软件来帮助达到项目目标。信息系统项目失败的主要原因是技术变化迅速、开发时间长和客户期望的不断变化。人员配备不管内部团队是否决定要外包部分设计和应用工作，都必须确定开展电子商务所需的人员。因特网咨询顾问布莱恩·沃尔士（BrianWalsh）1998年在《网络计算机杂志》上发表的一篇文章中概括了开展电子商务所需的人员类型，如下所示：•业务管理。•应用专家。•客户服务。•系统管理。•网络操作。•数据库管理。•业务管理职能需要内部人员。业务经理应该是为项目设定目标的内部团队里的一员。业务经理负责实施业务计划并实现内部团队设定的目标。如果在项目进行中有必要进行修订，业务经理还要负责计划修改和追加资金提案，并呈交给内部团队和高级管理层批准。•业务经理应该具备电子商务网站业务活动的经验和知识。例如，若要建立一个消费品零售网站，业务经理就应该具有零售运作经历。公司以后也许会从其他公司聘来一位有经验的电子商务业务经理；但对许多经理来说电子商务太新了，很多人没有任何经验。因此大多数公司希望从公司内部寻找业务经理候选人。•很多供应商都能提供电子商务软件包，所以公司需要能安装并维护这些软件的信息系统人员。许多大公司由应用专家来维护财务软件、人力资源软件和后勤管理软件。同样，购买了专门软件来处理商品目录、结算业务和其他业务的电子商务网站也需要应用专家来维护这些软件。虽然这些软件包的安装工作可以外包，但大多数公司希望培训自己的人员，当网站开始运转后由他们来承担这个任务。•网络为公司提供了主动接触顾客的机会。这样，无论是消费类网站还是企业间商务的网站都需要具备顾客关系管理的职能。顾客服务人员在电子商务运营中帮助设计和应用顾客关系管理，例如发布和管理密