战略管理案例库

管理案例库第1章-1：松下“大跃进”：3年增长400亿教学用途：本案例可以用于以下案例教学课：“企业战略管理”课程中的对战略、计划等概念的基本认识。对于上世纪70年代末就进入中国的松下来说，现在它似乎真的急了。2003年之初，松下提出了一个“疯狂”的目标：到2005年，在中国的销售额达到700亿元。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，松下要用3年的时间，让用了20多年时间完成的销售额翻1.33倍！这是一个“大跃进”式的计划吗？1月10日，松下社长中村邦夫宣布，松下经过一系列的“破坏”，现在已经进入了一个新的阶段——“创造”时期。中村邦夫还提出了“建立一个轻盈快捷的新松下”的目标（2001年中村提出了著名的“破坏与创造——创生21计划”）。1月14日，松下电器（中国）有限公司（简称MC）董事长杉浦敏男、副董事长张仲文、总经理浅田隆司等在北京举行的“独资化说明会”上，结合中国市场诠释了松下的新战略。根据此战略，松下对中国市场的目标是，到2005年销售额达1万亿日元（约700亿元人民币）。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，松下要用3年的时间，让用了20多年时间完成的销售额增长400亿元，或者说翻1.33倍！为了这个“大跃进”式的目标，松下中国出台了一系列措施。强化“前线”首先是摆脱“笨重迟缓”，追求“轻盈快捷”。浅田隆司认为，迟缓的重要原因是松下金字塔式的组织体系。“在这种组织体系下，前线人员没有多大的决定权。”张仲文说，“比如上海下雨了，通过层层关系传到日本，而决策者会说，日本并没下雨，你干吗要打伞？或者说再研究研究。等要打伞的决策下来后，上海早天晴了，市场机会也失去了。”松下现在正试图变得轻快。中村宣布，在2003年度，松下将把原来集中在总公司的权力大幅度下放给各业务部门，总公司只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标，而是让各业务部门自行制定计划；同时，修改使用过程指标和结果指标，采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行评估。“金字塔的组织结构已经被扁平化的矩阵式管理所替代，1个报告现在最多只能经过3层。”浅田透露，“前线化的管理方式使现场负责人员有权直接作出决定，以最快的方式解决问题。”战略调整对“前线”的强化，也暗示着松下战略上的改变。在1月10日的讲话中，中村曾告诫松下全球20多万员工，“在全球经济领域，松下已经不是领导者，而是挑战者。”从营销战略的角度来说，市场领导者一般采取防御战，注重的是后方的筹划；而挑战者则会采取进攻的战略，注重的是前线的主动。浅田隆司透露，松下的进攻策略是“针对不同的产品设定不同的挑战目标，通过一步一步的推进来确保目标的实现。”产品是进攻的武器。松下寄厚望予“V产品”，并在2003年将其扩大到了90种。而为了尽快占领市场，新产品将采取全球同步发售的计划。张仲文举例，松下推出的具有摄像功能的GD88手机，在中国市场也同时推出。“其实在中国市场，由于网络的原因，功能的应用并不普及。同步推出，主要是更快地抢占市场。”为了保证产品的进攻性，除了进行现地化研发外，松下也正加大对中国技术转移的力度，去年便在中国申请技术专利800多件，张称“在所有在华跨国公司中应该排在前3位。”当然，要中国市场内部完全消化700亿元很难做到。松下计划在中国生产的产品中超过50％将用于出口，其中整机约占25％，其余的则为元器件和工业产品。“安内之策”对于2005年的销售目标，张仲文也表示了一种紧迫感。“2002年预计销售额是300亿元，3年时间要提高400亿的销售的确是个艰巨的任务。”而松下中国在出口方面的比例，目前还不到40％。为了更快提高在中国的销售规模，除了加大在中国投资和提升已有企业的规模外，松下将进一步“将海外（包括台湾）的产业更多地迁进中国”。由于在元器件方面的优势，国内外许多厂家都在用松下的产品。据张仲文透露，“松下在中国销售的产品一半是供给竞争对手，以后还将继续加大向其他合作厂商在元器件方面的供应。”这也意味着，松下在中国的销售和出口目标很大程度上将通过这种事实上的“捆绑销售”的方式实现。紧迫的任务促使松下采取了“攘外必先安内”之策。独资后，松下面临的一个当务之急就是理顺与合资企业在产权上的关系。松下在华有42家制造公司，其中33家便是合资。松下中国公司转变为独资后，原来分散的投资要全部收归旗下，同时对股权进行部分转让。“这在一定程度上遭到了中方的抗拒，必须一家一家地去谈，工作量非常大。”张仲文透露，最困难的是几家原来中日双方股权各占一半的合资公司。松下的想法是获得控股权，但遭到了中方的反对。不过据说工作已有进展，并已经成功对其中1家控股。“最重要的是，通过改制后带来效益的转变，能使双方都获利。”不过，在人事体制方面松下不会做大的改变。杉浦强调，“现地化也包括人才的现地化，松下会更加强调中方管理人员尤其是中高层管理人员的作用。”（本文源于《21世纪经济报道》2003-01-22原文作者：王万军）讨论参考题：1.结合案例谈谈战略的基本特性是什么？2.谈谈松下为了实现战略目标，松下哪些措施，这些措施的实施是如何保证战略目标的实现？3.用图示的方法把松下的战略、目标和计划表示出来，并说明这些概念之间的关系？第1章-2：刘永行——我们在全球的核心竞争力就是低成本教学用途：本案例主要用于“企业战略管理”课程，适用于战略类型分析和战略控制，企业并购战略和企业内部资源分析。培养参与者理解战略意图和如何实施战略控制。曾有人说，刘永行类似于金庸小说中的郭靖，练的是“降龙十八掌”，他就这么一掌一掌地推过去，最后居然就把怀抱粗的大树给拦腰切断了。降龙十八掌的掌法并不出奇，甚至可以说是笨拙，关键是看内功。内功是什么？刘永行对本报说，是企业的核心竞争力，对中国制造业来说，目前在全球的核心竞争力就是低成本优势。刘永行的掌法正是如此———实用第一。20年来，刘家老二一直有许多原则坚决不肯放弃，比如，东方希望从不打算上市；在去年之前，据刘讲，一直是零负债，用自有资金滚动发展是刘的路径，绝不轻言贷款；比如，东方希望雷打不动地走专业化道路，过去一直是只做饲料主业———也有一些股权投资，比如民生银行、光明乳业等投资项目，由于不涉经营，被刘坚决否认是走多元化道路；绝不轻言兼并破产国企，据刘永行说，搬到上海后，机会多了，找上门的项目也多，他至少被100多家企业找上门来要求兼并，但他一个也不要；再比如，刘一直坚持人才要自己培养，决不空降。是不是有点迂？且不管他，到了2001年，东方希望终于要走出“饲料情结”，做第二主业了，众所周知，他选择了铝电产业。为什么要做铝电产业？刘永行对记者说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸，而且同样地，东方希望可以做到极低成本。刘永行对许多媒体说，从1995年起，他研究了六年时间，研究六年研究出了什么东西？刘说，是铝电产业循环链，有了这个，他就有了必胜的把握。对于东方希望这个神秘的循环链，有媒体提到过，但语焉不详：“依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”在三亚凯莱酒店房间的阳台上，刘永行掰着手指头为记者点画这个他精心设计的产业链。“在包头的整体投资将达到150亿元（也有媒体报道过总投资额为100亿元），预计2008年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总规模为年产100万吨原铝，一期工程投资25亿元，达到25万吨原铝的规模，2002年10月，在包头注册成立了东方希望包头稀土铝业有限公司，注册资本3亿元，并提前于今年7月开工；其次是一座总装机容量为62万千瓦的发电厂（最终有可能达到270万千瓦装机容量），一期工程为31万千瓦装机容量，今年4月开始建设，明年5月可投入使用；为确保运输，希望将修建6公里铁路专线，计划明年7月开工，11月投入使用。”“包头附近盛产原煤，而且价格便宜，但是因为交通不便只能主要在当地消化，可以建坑口电厂，这是东方希望最终选定包头铝业的重要原因，包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在0.1元／度，仅这一项，就节省不少钱；一座62万千瓦的热电厂，国内标准投资需要24亿－30亿元人民币，我们大约12亿－13亿元就可以做下来，比别人便宜一半，为什么？我们有自己的建筑队，人工便宜许多。”“热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。62万千瓦的热电厂，大约每小时产生600吨蒸汽，一年按正常300天计，就是400多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消耗21吨蒸汽，一年就可以生产20万吨赖氨酸。国内像郑州一吨蒸汽是175元，一般的小锅炉蒸汽也要75元／吨，而我们的成本只用10元／吨。赖氨酸是生产饲料必需的添加剂，14吨玉米可生产1吨赖氨酸，20万吨就可以吃掉近300万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包头生物工程有限公司，一期工程投资2亿元，形成2万吨／年赖氨酸的生产能力，最终20万吨的生产能力需投资不会超过20亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入6亿元，日本人在成都建一个1万吨需也需2亿－6亿元，我们大约只需不到1亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，很快就可投入生产。”“玉米综合利用后的副产物10万吨，将成为优质的牛饲料，生物发酵后的废水，家部浓缩烘干，产生5万吨复合肥料，这使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。”刘永行的一番计算让记者听得云里雾里，但是他力图证明他的成本可比正常低很多的目的基本算达到了。刘说：“别人用1美元做成的事情，我们1元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。你说中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基地？”既然如此低的成本，那么东方希望打算投资的150亿人民币又将投向何处呢？迄今为止，东方希望已投向包头的是一期工程25亿元，达到年产25万吨的规模，实际完成投资19.5亿元，订购国内设备预付款22.8亿元。这可以说是东方希望真正落实下来的第一笔投资。去年1月，东方希望在山东与信发铝电共同投资15亿元成立信发希望铝业有限公司，东方希望控股51％，由于分期付款，东方希望实际付款可能只有3亿多，而据最新消息，东方希望已将51％股份中的13％转手卖给了山东鲁能集团，据说是溢价出售，但溢价多少，希望方面就不愿意透露———这也从另一方面印证了东方希望及股信发希望只是为了获得铝电生产的经验。至于河南三门峡的氧化铝项目，由于一直未获得国家批准，现在还在等待阶段。一直到去年底都是零负债运作的东方希望，今年的资产负债率已达到了20％，据刘永行对记者说，未来几年上升到50％也是可能的，而且50％也是一个很正常的负债率，只要运作得当，现金流不会出现问题。东方希望集团的总资产一直没有公布过，《新财富》杂志估计去年底为35亿人民币，若以此为依据计算，那么仅在今年内，东方希望就增加了将近10亿借款（由于其总资产数可能远不止这么多，那么今年增加的借款数可能会高达15亿元以上），如果未来几年内资产负债率达到50％，那就意味着短短几年内，一地零负债的东方希望借款可能会达到30亿元人民币以上。可以相信，以刘永行的诚信，借到这笔钱并不是难题，但是对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这可算是一个不小的压力；而且东方希望此前数年每年的利润不过1－3亿元，过去数年的积累相信也只不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的现金流会否出现问题，值得关注。从不愿意负债经营的刘永行，肯为铝电产业背负高额负债，可见刘已决定在这个“第二主业”上押上几乎是全部的筹码，全力一搏了。对于资金压力，刘永行笑说，希望从来都是滚动发展，总投资150亿，除了第一期的20多亿外，二期及以后，都会以投产后产生的收入和利润来补充资金，长远来说，“资金不是问题”。据东方希望方面称，电解铝项目他们预计的回收