组织结构与部门职责

组织结构与部门职责南京昂氏原点企业管理咨询有限公司组织结构1部门职责2在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构的定义实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权结构职能结构层次结构部门结构组织结构的结构组织结构的设置基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施组织结构的制度形式-直线制直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。定义经理营业员营业员营业员营业员收银员组织结构图优点•管理机构简单，管理费用低•指挥命令系统单纯，命令统一•决策迅速，责任明确，指挥灵活•直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易缺点•对最高领导要求高•组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误•权力过分集中，风险较大•不利于培养综合管理人才，难以找到继任者组织结构的制度形式-直线制适用性适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。发展初期，简单动态的环境组织结构的制度形式-职能制职能制定义它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。总经理财务部采购部C厂长B厂长A厂长人事部研发部组织结构图组织结构的制度形式-职能制优点•能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细•减轻了直线主管的负担•管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易缺点•妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥•形成多头领导，可能造成管理混乱•不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任•在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱适用性这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制组织结构的制度形式-职能制组织结构的制度形式-直线-职能制直线－职能制定义指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。总经理营销经理生产计划科质检科车间主任车间主任车间主任研发经理财务经理采购经理人力经理A厂长B厂长组织结构图组织结构的制度形式-直线-职能制优点把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：•指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底•分工细密，职责清楚•各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长•组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率缺点•直线人员与参谋人员关系难协调•由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差•难以培养“多面手”式的管理通才适用性目前绝大多数组织均采用这种组织模式组织结构的制度形式-直线-职能制组织结构的制度形式-事业部制事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。定义最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。组织结构的制度形式-事业部制组织结构图万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部组织结构的制度形式-事业部制主要特点•按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门•在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系•在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算•企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计组织结构的制度形式-事业部制优点•既有高度的稳定性，又有良好的适应性•权力下放，有利于最高领导层摆脱繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构•能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益•能经受企业高层管理者面临的各种考验。有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部•事业部作为利润中心，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小•有利于提高劳动生产率和企业经济效益•各事业部门之间可以有比较、有竞争，促进企业的全面发展•各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行缺点•由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义•管理成本高•事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，从而导致组织总体利益受损组织结构的制度形式-事业部制适用性事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业组织结构的制度形式-模拟分权制定义为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式模拟分权制组织结构图主要特点所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。组织结构的制度形式-模拟分权制•调动各生产单位的积极性•解决企业规模过大不易管理的问题•高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来•不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难•各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在缺陷优点缺点适用性团队结构、事业单位、大型化学公司、大型商业银行组织结构的制度形式-模拟分权制组织结构的制度形式-矩阵制矩阵制定义由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。R1R2R3R4研发P1P2P3P4生产M1M2M3M4市场F1F2F3F4财务H4H3H2H1人事总经理项目1项目2项目3项目4组织结构图组织结构的制度形式-矩阵制特点组织结构的制度形式-矩阵制围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。组织结构的制度形式-矩阵制•加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用•具有较大的机动性•促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰•加强了不同部门之间的配合和信息交流优点•人员受双重领导，有时不易分清责任•成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强适用性适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等缺点组织结构的制度形式-多维立体制定义多维立体制它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。由美国道科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。组织结构图组织结构的制度形式-多维立体制组成系统指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：•按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心•按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分，是职能利润中心•按地区划分的管理机构，是地区利润中心组织结构的制度形式-多维立体制组织结构的制度形式-多维立体制•互通情报，集思广益•统筹全局，共同决策优点•相互协调难•管理成本高•决策速度慢适用性适用于规模较大的跨地区的企业或跨国公司缺点组织结构的制度形式-委员会制委员会制定义也称为合议制，是政府制度其中之一。在委员会制的运作下，行政组织的决策权及管理权，并不是由单一的领袖所拥有，而是平均由一定数目委员所组成的委员会共同行使。委员会的决策，通常会按协商达致一致的原则来进行。现代世界各国中，瑞士是委员会制的典型代表。组织结构图组织结构的制度形式-委员会制优点组织结构的制度形式-委员会制•可以集思广益•利于集体审议与判断•防止权力过分集中•利于沟通与协调•能够代表集体利益，容易获得群众信任•促进管理人员成长缺点•责任分散•议而不决•决策成本