绩效与评估方法教案

：3624687EMAIL：[e-mail]学号姓名性别年龄工作单位职务专业背景管理经验兴趣领域今后的职业目标联系方式：EMAIL、TEL对本课程的期望：阅读书目：1．武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001年12月。2．宝利嘉编著。如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社，2001年3月。3．陈芳主编。绩效管理，海天出版社，2002年2月。4．企业员工管理方法研究组编著。企业员工考核方法，中国经济出版社，2002年1月。案例：医药公司的升职决策李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到……“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”一、绩效评估（PerformanceAppraisal）企业的要素资本、技术、人力资源人才+技术+资金=成功组织的生产效率取决于对至少三个因素相互作用的控制资本——精密的会计制度技术——生产控制系统人力资源（劳动力）——生产力效果控制的分类输入过程输出前馈控制过程控制反馈控制（事前控制）（事中控制）（事后控制）预计问题问题发生时纠正问题发生后纠正激励机制工作中的监督绩效评估二、绩效评估的历史发展．西方的绩效评估发展（1）16-17世纪（2）19世纪早期（3）工业革命（4）早期组织心理学家的研究工作（5）20世纪30年代（6）20世纪40年代（7）在第二次世界大战后（8）20世纪80年代-90年代（1）16-17世纪16和17世纪的新教改革根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲1640年《都柏林晚间邮报》指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效（2）19世纪早期苏格兰的纽兰纳克，罗伯特·欧文斯（RobertOwens）在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩1813年，美国陆军上将刘易斯·卡斯1890年，美国文职人员（3）工业革命弗雷德里克·W·泰勒劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所允许的最高工作水平（泰勒，1911）亨利·法约尔将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效时间动作研究（4）早期组织心理学家美国卡耐基·梅隆大学基于特征心理学的“人-人”评定表格挑选销售人员第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级每个人都与工作组中的每个其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定（5）20世纪30年代图解评定尺度对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价评价以数字的评定尺度记录（6）20世纪40年代工作分析的关键事件技术根据事件所代表的绩效水平记分行为锁定的评定尺度混合标准尺度行为观察尺度（7）二次世界大战后组织生产力和雇员有效性目标管理绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定罗伯特·惠里（1957）用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型，评定偏见、评定过程和评定者动机的原理（8）20世纪80年代-90年代评估决策的认知过程绩效评估发生的政治/社会环境．中国的绩效评估发展（1）中国古代（2）改革开放前，中国企业的考评制度发展（3）改革开放初期（4）目前的状况（1）中国古代孔子《论语》：“视其所以，观其所由，察其所安。”孟子：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”西周时期的《周礼·大司徒》中记载了乡里教化察举制度3世纪的哲学家虞歆，批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶“一日三省吾身”、“人贵有自知之明”（2）改革开放前从中央组织部、劳动人事部起码至企业组织部、劳动从事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工组织（干部）考核非干部人员的考核“考勤”：为是否“扣发工资”提供依据“等级考试”：为等级工资制的提薪提供依据围绕干部选拔和培养的“考核”有以下特点：A．按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案特色对象；B．按照德才兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定对象进行秘密考察，逐渐公开；C．结合领导推荐、群众评议以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评价；D．最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。（3）改革开放初期承包经营责任制按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属组成部分。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的评估考核依然是块空白。（4）目前的状况人力资源管理日益受到重视，但与先进国家相比还存在着较大差异三、绩效评估的作用案例：康宁玻璃厂获取竞争优势1．问题：一个不适当的绩效评估系统2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系统3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势．问题：一个不适当的绩效评估系统没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分标准模糊．解决方法：开发一个有效的绩效评估系统（1）一个包含着行为标准的评分表（2）一个包含着绩效目标的评分表（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。．提高工作绩效（1）指引雇员的行为图1-1组织目标与绩效管理（2）监督雇员行为资金人员技术信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效．为人力资源决策提供依据图1-2人力资源管理系统图企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位轮廓职位评估绩效管理薪酬体系培训与开发“彼得原理”管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目绩效评估的意义招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升人员晋升的公正合理的依据工作调配判定员工的工作适应性和长处短处培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础．有利于员工的成长和发展马斯洛的需求层次理论：自我实现需要成长型需要尊重需要社交需要安全需要缺乏型需要生理需要绩效管理的作用受益者表现组织提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者提高管理效率指引和监督雇员行为员工提高精神需求满足程度获得更多发展机会个公司员工考核应用情况调查表位次评价的功能百分比（%）1企业业绩增长912绩效结果/反馈/工作咨询903提职或晋升824停职或解职645绩效潜力626替补计划577职业计划528调配509人力招聘计划3810分红3211培训项目开发与评价2912内部沟通2513挑选程序有效性标准1614费用控制7四、绩效评估与绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。五、绩效评估的现状与问题．现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价“三个一评”就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼