酒店督导激励技巧

酒店督导激励技巧山东旅游职业学院闫雪梅有这样一个员工，在同事的眼里，他已经是一个不可救药的人了：上班迟到，经常违规被开罚单，工作热情不高，服务意识缺乏，跟同事关系平淡无味，对上级的批评不屑一顾……用他自己的话说，他对这个集体和工作根本提不起兴趣，只是机械的接受罢了。部门经理发现了这个情况，有一天主动找他来到了办公室。经理并没有直接谈起工作，而是像大姐姐一样聊起了家常，问他家庭情况、身体状况，工作有什么困难，是否需要帮忙。经理轻柔的话语让小伙从紧张慢慢的平静下来，也说起了他的烦恼：刚来酒店工作时，他也曾热情高涨，辛勤工作，想得到上级的认可和表演，但他发现他所有的努力在上级眼里认为是理所应当的，所以他的工作也就不再那么积极了，反正也没用，以至成了现在的样子，其实他也不开心。听完员工的陈述，经理不失时机的进行开导和鼓励，相信他一定能做得非常好。从此，经理还经常留意小伙的成长和工作，利用各种机会表扬他的亮点，恢复了他的自信……一个清洁工的英勇……韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。士为“赞赏”者死打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许!您酒店是不是也面临着以下人力资源管理的难题？酒店招人难？留人难？优秀的人才留住更难？酒店员工工资低?酒店员工跳槽其他新酒店或更高星级的酒店?80、90后员工不像70后的员工好管了？80、90后员工要么得哄，要么得看着？酒店缺乏生气，员工疲惫不堪；管理人员事务性工作缠身，到处救火式管理?员工的抱怨特别多……工资低不受关注工作单调繁琐，工作时间长、工作太累不知道前/钱途在哪工作绩效没有得到及时的反馈有什么可以改善的办法？新的一年如何留住员工……2010年年初，人才派遣和招聘服务商万宝盛华针对“新的一年如何留住员工”这一问题进行了调查，受访的126位企业人力资源经理的意见：事业留人—62%金钱留人—23%感情留人—15%第一，帮助员工制定未来职业发展目标，52%；其次提供个性化的学习和发展机会，如在职EMBA培训、工作轮岗等，占到了20%1课程内容2工作中的激励技巧3知名企业的管理智慧激励理论及其应用“积极性”重要吗？美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士的研究发现：部门员工一般仅需发挥出20%--30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%--90%；一个人平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约60%的差距。激励：一流的员工，一流的薪水上海波特曼丽嘉酒店奉行一种金字塔式管理模式：员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，最上层的是酒店赢利。他们奉行：照顾员工，满足员工的需求，并与员工彼此信任、频繁沟通。刚开始经营上海波特曼丽嘉酒店时，酒店的多项整修工程正在进行，预算明显不足，但还是决定透支分给员工红利。“一流的酒店要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的，90%以上的岗位薪酬都位于同行业之首。培训工作受到了特别的重视，每位员工一年至少有130个小时的培训课程，员工想学任何一种语言或计算机，酒店都会提供帮助，且非常重视“内部流动”和“跨职务培训”。波特曼丽嘉的“一流卡”可谓别出心裁。如果一位员工觉得上级或是身边的同事工作出色，哪怕是一件小事做得好，他就可以在“一流卡”上写几句话，郑重其事地装在信封里送给那位同事。酒店相信，员工会因为这样一种“激励”，而“留”在上海波特曼丽嘉酒店。一、激励的概念激励指管理者针对下属的需要，采用外部诱因进行刺激，运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥出创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力的过程。影响个体工作绩效的因素P=ƒ（M•A•C）P——个体绩效（performance），M——激励水平或工作积极性（motivation）A——工作能力（ability）C——工作条件（conditions）激励的功能调动积极性，推动行为激发潜能强化教育，提高员工素质增强组织的凝聚力二、激励模式需求目标行为动机满足反馈没有满足引发紧张激发达到激励理论三、激励理论内容型激励理论过程型激励理论综合激励模型1、内容型激励理论所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括：马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦可利兰的成就需要理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要（1）马斯洛的需要层次理论生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要•工资和奖金•各种福利•健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间•职业职位保障•意外事故的防止社交需要尊重需要自我实现•人际关系•团体接纳•组织的认同•名誉、地位•权利和责任•尊重与自尊•挑战性工作•能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度参与决策、攻关小组马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛需求层次论启示与不足（1）启示：在工作中要了解员工的真正需求，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同的需要。（2）不足：需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。马斯洛需求层次论的有效运用（1）物质激励与精神激励并重。有项工作急需某位员工去完成，作为酒店管理者，你将如何办？A方案：“我把这项工作交给你，完成以后，发给你100元奖金。”待工作完成后当场兑现。B方案：“这项工作很重要，把它交给你是因为只有你才能完成。“等完成工作后再发给他100元奖金。√（2）按需激励人群需求激励办法年轻员工重视拥有自主权及创新的工作环境充分授权，放手让其工作中年员工重视工作与生活的平衡及事业发展的机会晋升职务和职称年龄较大员工重视工作的稳定性适当增加其医疗、养老金女性相对而言对报酬更为看重搞好劳动保护，改善其工作条件，增加岗位津贴男性更看重企业和自身的发展加大培训力度，让其承担更大的责任新员工希望尽快融入组织认可，鼓励有困难员工解决实际困难，工作稳定真诚的关心（2）赫茨伯格的双因素论双因素理论（TwoFactorsTheory）又称保健理论（Motivator-HygieneTheory）是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（F.Herzberg）提出来的。这一理论根据调查所得的大量资料分析，发现了影响人们积极性的两类不同的因素：一类是激励因素；一类是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。赫茨伯格的双因素论导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）安全感双因素理论在酒店管理中的运用保健因素员工餐质量“管好员工的胃，是管好员工心的前提和基础”员工宿舍环境员工娱乐设施工装的提供和洗涤提供社保休班制度激励因素组织外出旅游中高层管理人员与员工的沟通交流先进的企业制度、文化晋升工作的成就感刚到酒店，主管把我们领到了布草房去领工装，接着把我们带到了员工更衣室去换衣服。这一系列的经历都让我感觉不是很舒服。首先是布草房，那里的阿姨只是随便地找了两套衣服丢给我们，很显然是脏的，没有清洗过的。后来我才了解到，这里的员工都是自己洗工装，而且每人只有一套，并没有多余的可以换洗，基本上他们都没有时间去清洗。其次是员工更衣室，那是一个阴冷的地下室，紧靠着停车场的出口，主管好心地提醒我们不要往衣柜里放贵重物品，因为柜没有锁，短短的半个小时，让我们有一种想辞职的冲动……您给员工进店后什么样的“第一感受”？（3）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论权力需要：支配和控制别人的需要。归属需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。权力需要主导型员工的特点与激励措施运用特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.害怕失败，并且不愿承认错误1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制他它们自身的工作。合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.增强任务的完整性3、及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。2、过程型激励理论过程激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括：亚当斯的分配公平理论弗洛姆的期望理论分配公平感分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。影响公平感的因素人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。（1）亚当斯的分配公平理论亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）管理故事：猎狗的思考一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑完全是不同的！我仅仅为一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”案例：优秀员工的流失王朝大酒店宴会部男服务员冯某，工作热情高，积极进取，工作一年多，眼看其他综合素质与资历均不如他的同事都得到提升，他却始终没有提升的机会。后经有心人士打听才知道，原来餐饮总监觉得冯某外形欠佳，不大适合担当管理职位，即使他也承认冯某是整个餐饮部最优秀的服务员。冯某愤而跳槽到外地一家同星级酒店餐饮部做领班并再升为主管，一直胜任愉快。从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。退出比较，辞职另谋高就。公平感的恢复如何实现公