酒店管理人资人力资源的绩评估与考核(叶予舜)

2013/12/301酒店管理人资绩效评估、素质测评人力资源的绩评估与考核绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计2013/12/302第一节绩效评估的基本问题2013/12/303应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义一、什么是绩效评估？2013/12/304评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。什么是绩效评估？2013/12/305对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估为什么要绩效评估？2013/12/306绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发•晋升•解雇•薪酬决策……•改善员工绩效•加强工作技能绩效评估的意义2013/12/307绩效评估的意义管理者•为合理的薪酬建立基础•为建立奖金制度提供基础•有助于实现战略目标，使业绩期望明确化•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•绩效差异促进公平竞争•加强自身的学习和修养二、2013/12/308素质测评绩效评估•招聘甄选•录用定岗•职业道路•职业发展•人才流动•转岗•培训•培训方法•职业高度•晋升•薪酬•奖惩•纪律•辞退•降职素质测评与绩效评估的运用考核2013/12/309考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核绩效评估、素质测评与考核2013/12/3010素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估•能级•适岗程度•潜力大小•适应力•职业发展方向•职业发展高度考核绩效评估、素质测评与考核的不同点2013/12/3011不同点考评的目的不同考评的内容不同考评的目的不同考评结果的效度和信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者的要求不同三、绩效评估中存在的问题2013/12/3012绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系•集中倾向•近期效应•宽容倾向•晕轮效应•歪曲性行为•平均性行为四、应对评估中问题的对策2013/12/3013面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策1、通过评估面谈加强对评估的管理2013/12/3014评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素•主管让下属了解了解评估结果•主管与下属一起分析评估结果•主管向下属提出工作建议•下属向主管提出工作的困难•共同提出改进的方案•让员工参与评估过程。•采用更多的正激励方法•面谈前让管理者和员工做好准备•评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。2013/12/3015员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。2013/12/3016薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长•员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同第二节绩效评估的基本方法•评估量表法•行为锚定法•关键事件法•360°绩效评估法2013/12/3017评估量表法•强迫选择量表•行为尺度评定量表•行为观察量表•混合型标准量表2013/12/3018强迫选择量表2013/12/3019强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的行为尺度评定量表2013/12/3020行为尺度评定量表•用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。•一些具有实际意义的事件可能被舍弃•行为归属和相应的分组很难判定•评估标准可能缺乏独立性•存在评估者判断差异优点•提高了绩效评估效果与效率•有利于员工的绩效改进•评估结果有依据缺点理论假设•大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。•要尽力帮助评估者得到真实的评估结果•为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准•保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础行为观察量表2013/12/3021•行为指标可能不全面•以同样的标准评估每一行为优点•使用方便•可单独作为岗位说明书的补充•较为全面的评估•有助于反馈•评估者偏见减少•评估正确性提高缺点设计要点•将相似事件归为一组，形成一个行为指标•将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准•检查每个评估标准的内部一致性•检验各评估标准的相关性•将每个行为指标划分为五级频率标度。•排除那些区分度不符合要求的行为指标•将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。混合型标准量表2013/12/3022•主观性较强•评估结果与组织战略的一致性不强优点•减少了某些评估误差•评估者易操作缺点要点•对相关绩效维度进行界定•然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明•将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。•评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断行为锚定法2013/12/3023优点•工作承当者直接参与了绩效评估•具有可操作性•能准确为员工提供评估反馈缺点•文字描述耗时耗力•表格多，不便管理•经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤关键事件法2013/12/3024优点•对关键事件的行为观察客观、准确•能够为更深层的能力判断提供客观的依据•对未来行为具有一种预测的效果缺点•耗时耗力•对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解•容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定360°绩效评估法2013/12/3025个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价•努力程度•工作态度•行为结果优点•方法较简单，可操作性强•更具民主性•管理者可获取第一手资料缺点•带有主观性•偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好•有时会出现小团体主义倾向第三节企业经营者的业绩评估•企业经营者业绩评估的理论依据•企业经营者业绩评估的主体•企业经营者业绩评估指标的选取•我国企业经营者业绩评估的现状与对策2013/12/3026一、企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托－代理理论2013/12/3027委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估1.2博弈理论2013/12/3028委托人和代理人的不同点•目标函数•信息不对称•成本效益原则委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博弈激励相容的业绩评估体系1.3公司治理理论2013/12/3029对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点二、企业经营者业绩评估的主体2013/12/3030主体应是利益相关者•契约具有不完全性•承担经营剩余风险•享有剩余利益索取权观点主体问题是：评估的权力授予谁契约如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观2013/12/3031三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标——EVA综合指标体系3.12013/12/3032基于会计基础的单一指标关键指标利润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素3.22013/12/3033基于市场基础的单一指标股票价格每股收益•直接反映公司在市场中的业绩表现•客观性强•一致性较好报酬计划的有效程度资本市场有效程度有效性取决于3.32013/12/3034EVA评估法•以市场为基础•以相应的“奖金银行”为激励保障•面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制2013/12/3035四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体•多种所有制并存，评估主体不一致•上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征•财务指标为主，非财务指标为辅•以净资产收益率为核心•实际取数会计基础•定量分析为主，定性分析为辅•以行业平均值为衡量标准•指标体系权重固定化3、实际指标•财务效益指标•资本运营指标•偿债能力指标•发展能力指标0102030405060708090上级主管部门董事会股东大会国有资产管理部门职代会其他国有企业集体企业私营企业股份合作企业股份有限公司有限责任公司外商及港澳台企业2013/12/3036企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门2013/12/3037（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束1、外部治理机制的改变2、内部治理机制的改变公司治理目标治理的组织结构010203040506070上级指派职工推荐公开竞争资格考试人才市场配置其他1993年以前1994－19951996－19971998－19992013/12/3038国有企业者的选拔方式统计2013/12/3039评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含关键利益相关者价值最大化（三）适用模式的探索2013/12/3040组织机构评估机构—薪酬委员会监督机构—监事会评估方法体系上市公司非上市公司•股东利益导向•以EVA指标为主•市场化评估方法•经营导向•基于会计基础•以财务指标为主•综合评估方法第四节业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法2013/12/3041确定指标体系和权重单项评分加权综合评分加权平均法指标体系和权重确定2013/12/3042确定指标体系得原则可比性客观性系统性可测性相互独立性对人的尊重确定权重体系的原则2013/12/3043数量质量0﹤v1≦1∑Vi=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同确定权重体系和指标体系的方法2013/12/3044沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询单项评估值的确定2013/12/3045专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低分取算术平均值•利用专家的知识和长期积累的经验•减轻权威的影响综合评估值2013/12/3046Ai=∑aijVj第五节平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史2013/12/3047二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例5.1企业绩效评估的发展趋势2013/12/3048普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡5.2平衡计分卡的简介创建人2013/12/3049指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度•企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习5.