普华永道实现全零售消费者的期望推动未来零售商业模式的发展

普华永道-实现全零售：消费者的期望推动未来零售商业模式的发展始终如一的体验我们的调查受访者为零售商设定了极高的标准：先进的店内技术、全天候“随时互动”的服务意识、实时了解个别店铺产品的库存，以及零售商所有店铺的价格和供应保持一致。我们将这些数据归纳为八种期望。您将发现它们贯穿于整份报告，并了解它们对未来零售业务模式的影响。“多渠道”的传统零售商仍普遍看重购物渠道，就好像对于消费者来说，实体店和在线购物所使用的不同终端——笔记本电脑、平板电脑或智能手机——是相互独立的渠道。多渠道管理的成本和复杂性过高，且对于提升客户体验的作用微乎其微。我们可以从多个方面来理解这种对渠道的忠诚。对于零售商来说，“多渠道”和“全渠道”这些用语一直是有用的框架，它们有助于零售商思考电子商务所承载的不同的路径，以及发挥路线图的作用，为其运营提供支持。在后台，零售商最初尝试通过多渠道管理来应对电子商务带来的挑战，这也不无道理。但这种尝试如今却衍生出一个以渠道为核心的昂贵模式。这种模式涉及庞杂的营销、采购和供应链团队；过度复杂、彼此孤立的损益表；甚至基于销售的渠道来源采用不同的会计处理方法。同样，在面对客户的一端，销售渠道之间壁垒森严。不同渠道的促销方案并不一致；产品从配送中心发出以满足网络订单，导致门店无货可售；各种渠道随意运用客户忠诚度信息，甚至连基本的客户付款信息都需要重复输入。如果继续走这条道路，会导致成本和复杂性过高，而对于提升客户体验的作用微乎其微。这种错误的模式必将失败。超越渠道思维，迈向“全零售”请将这种思维与下页图2所示的获得数码技术支持的消费者心态进行对照。在快节奏的现代生活环境下，消费者更加独立自主，而且比零售商更精通技术。他们喜欢逛展厅，能够根据自己的购物数据来进行交易，并懂得精打细算，充分利用各种网上优惠券和优惠。消费者只需动动手指，就能够深入了解一个零售商的品牌，而一旦某个品牌未能兑现承诺、对购物体验不满意或购买成本超过预期，他们还能够通过博客、或社交网络表达自己对该品牌的不满。例如，本年度的调查显示，在我们的全球样本中，55%的受访者曾经在社交媒体上就关于某种产品或品牌的体验发表正面或负面的评价。换言之，客户如果对某个品牌有足够强烈的感受，就会广而告之。为此，零售商需要接受普华永道称作“全零售”的概念。“全零售”有两重涵义：第一，所有渠道拥有一个统一的品牌故事，以保证一贯的卓越客户体验；第二，一个充分整合的后台运营模式，并配以灵活和创新的技术。零售商经常表示，当今客户的教育水平和获赋予的权力前所未见。“全零售”正是专注于客户的零售业务模式，以应对这种状况。根据我们的经验，针对各个独立渠道的单点解决方案远远不够。我们需要转向一个“全零售”商业模式，把供应链、营销和销售及财务充分整合。寄予厚望我们在本报告中描述的客户期望，均对零售的特定商业模式具有启发性的意义。例如，在今年的数据中，我们注意到，曾经使用平板电脑和智能手机购物的受访者人数增长相当强劲。在今年的调查中，41%的全球受访者曾使用平板电脑购物，而2012年则为28%；43%的受访者曾使用智能手机购物，而2012年则为30%。由此可以合理推测，这些数字表明，客户期望在不同的设备上获得更完善和个性化的体验。网购者期望，商店提供的产品促销、优惠和其他宣传资料，也能在各种移动设备上实现，包括手机、平板电脑，乃至未来几年将变得流行的任何可穿戴技术。“全零售商”能够通过恰当格式的数字化营销资料让其在这些终端上更易阅读从而满足客户期望。这听起来是不是很容易？当我们的全球受访者被问到为什么不愿使用手机购物时，超过40%的人表示屏幕太小，这说明，在这类设备上提供直观的购物功能并非易事。虽然认为屏幕过小的受访者比例达到四成，但可以肯定的是许多零售商并不具备必要的技术流程或力量，因而无法设计出美观的购物界面，使得人们能在这样的设备上顺利进行交易。在本报告中，我们将会研究另一种期望，即实时透明地显示商店的库存。当我们询问受访者最想要什么店内技术时，他们的回答是无需通过店员即可自行透明地查看零售商的库存，从而知道可以在哪里买到某件产品。在全球范围内，46%的受访者表示希望能够“快速查看其他店铺或在线库存”。这种期望背后的基本理念非常简单，但会对库存和运营方面产生巨大影响。库存对客户完全透明，意味着无论客户想要购买什么产品以及如何进行查询，零售商都需要提供相互连通的系统。未来零售商业模式的构成要素零售商的CEO们明白，必须有所行动。根据普华永道2014年1月发布的第十七期全球CEO年度调查，56%的CEO正计划采取积极的行动，致力改变现行的商业模式。然而，具体措施是什么？在本报告中，我们重点探讨了零售商业模式的各种变化。在共同作用之下，这些变化将会对零售商的运营方式带来重大改变。事实上，CEO调查结果同时显示，53%的零售商CEO已变更现有计划，或已开展组织架构设计的规划。在架构变动方面，由以渠道为本转向以客户为本，对于零售商的最高管理层，以及这些管理人员与零售组织内的业务部门之间的互动方式，将会产生巨大影响。例如，在与零售客户合作的过程中，我们发现，他们对于CEO求贤若渴。这些人才需“拥有”客户经验，以及我们称作“需求链”业务（如市场营销、社交媒体或客服中心等）方面的经验。许多零售管理团队同样欢迎有能力掌控所有销售收入（无论何种渠道）的销售主管。本报告也分析了科技革新对零售商业模式产生的深刻影响。首先，信息技术的主要宗旨必须由发挥运营效率转为促进卓越的客户体验。其次，一个密切相关的因素是信息技术被普遍认为的角色：信息技术是一个成本中心，而不是一项战略推动因素。例如，在最近对零售商高管进行的一项调查中，45%的首席信息官（CIO）向首席财务官（CFO）或首席运营官（COO）报告，而65%的首席营销官（CMO）向CEO或董事会报告。在商业模式的四项构成元素中，整合式技术平台和组织架构变革这两项元素为本报告所讨论的众多具体商业模式调整奠定基础。另外两项元素是供应链优化（这一点或许在我们的预期之内）和客户分析，后者对于涉及消费者新权力的许多商业模式变革至关重要。如果零售商能够重新聚焦于顾客预期，将其作为业务模式的基础，那么他们所需要的构成元素将是：必要的技术，以便跨渠道共享客户数据，以及与商店或工厂围墙之外的消费者沟通；相关的分析工具，以分析销售点和其他专有数据；并非基于成本效益，而是基于客户需求的内容、地点和时间的供应链；以及围绕新的客户中心进行架构调整所需要的变动管理。基于这些构成元素，以及我们在本报告中分析的零售商业模式面临的诸多影响，普华永道希望为读者了解未来店铺提供一个全新的视角。我们认为，在数年内，零售行业将会更多地探讨零售商业模式需要如何进行调整。本报告旨在帮助企业在当前就这一话题进行探讨。“全零售”商业模式将为提供一致的卓越客户体验的前端与配备新锐技术的后台相结合。客户的八种期望我们的调查显示，消费者已经对“渠道”失去兴趣，他们希望获得一致的客户体验：跨渠道的统一促销活动、门店和网络一致认可的忠诚度计划、一致的价格，以及保存个人信用卡和其他身份信息以加快交易速度。我们根据调查结果，把它们归纳为客户的八种期望（上文已提到，参阅八种期望图表）。调查中若干不同的数据显示，全球消费者都渴望，某一家零售商或某一组零售商能够具备充分的条件，确保客户忠诚度。尽管衡量网购者对特定品牌的反应并非我们开展调查的本意，但调查显示，除了能够提供实际的购物体验之外，一个出色的品牌还会对消费者产生强大的吸引力。整合趋势带来机遇首先，零售商可以借助这个良机，与消费者建立情感上的联系。我们的数据表明，消费者有明显的动机，忠于一组最喜爱的特定零售商。根据我们的调查，全球购物者倾向于将购物对象范围缩小至几个零售品牌。我们列出了受访者所在国家的30家知名零售商，并请受访者选择在过去12个月曾光顾的零售商数目。在我们的全球样本中，15%的受访者表示，他们在这期间只光顾过一家零售商，这比2012年增长了7%。在“2至5家”最喜爱的零售商的选项中，也存在同样的趋势。43%的受访者表示，他们在上一年光顾的零售商数目为“2至5家”。另一方面，表示曾光顾6至10家零售商的受访者比例从35%降至27%，而曾光顾11至20家零售商的受访者比例则从2012年的21%降至2013年的14%。假如从另一个角度——即多渠道购物者（指至少从下列两个以上渠道购物的消费者：实体店；通过平板／个人电脑在线购物；或通过移动设备／智能手机在线购物）光顾的零售商数目来进行数据分析，我们就会发现，46%的受访者只会经常光顾一家零售商，48%的受访者光顾2至5家零售商。仅有5%的受访者表示曾光顾6至10家零售商。无论这种整合趋势背后的因素是什么，购物者正在为持续光顾少数几家零售商寻找理由，这已成为一种新趋势。问题是，他们会选择哪些零售商？为什么？强势品牌的吸引力毫无疑问，价格和产品供应是长期选择一家店铺的原因。当被问及为什么光顾最喜爱的零售商时，85%的受访者选择“价格便宜／合理”。但通过仔细观察可以发现，人们选择光顾其最喜爱的零售商的首要原因是：“我信赖这个品牌。”选择这个原因的受访者比例达到86%。此外，81%表示他们喜欢“这个店铺、它的位置和工作人员”；64%称他们之所以光顾最喜爱的零售商，原因在于“被其独特而有趣的营销所吸引”。另外，50%的受访者表示，他们之所以光顾最喜爱的零售商，是因为企业在社交媒体上的有趣举动。换言之，相当高比例的受访者被某些品牌所吸引的原因是，它们以一种引人入胜的方式讲述了一个故事。许多零售商都善于建立强大的品牌承诺，从而巩固核心客户的忠诚度。商业作家JimCollins曾在其名作《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）一书中曾着重讲述诺德斯特龙（Nordstrom）的例子。诺德斯特龙致力为购物者提供优质服务。这种品牌意识在其员工身上得到充分的体现。每一位诺德斯特龙员工都会随身携带一张名片，并接受处理客户突发事件的培训。无论品牌承诺是聚焦于员工（诺德斯特龙）、细节知识，还是提供额外服务的意愿，亦或其他属性（如社区服务或低价），兑现承诺对消费者而言始终至关重要。商业模式方面的影响：有助于强化品牌，改变品牌的内部和外部沟通方式零售商在品牌价值方面的表现往往不尽如人意。例如，在Interbrand的2013年度“全球最佳品牌”排行榜中，按品牌价值衡量，只有两家零售商（路易威登和亚马逊）跻身20强。相比之下，20强榜单上有八家科技公司、四家汽车公司和四家消费类公司。这种品牌份量不足的现象，在那些被认为能够销售其他品牌的零售商身上尤为明显。“许多零售商没有建立自有品牌，所以很难让消费者发自内心地回答：‘我为什么要在你这里消费？’”零售和消费品专家普华永道英国合伙人MatthewTod说，“零售商必须有一个非常明确的主张和对消费者有影响力的品牌”。就像上文诺德斯特龙的案例，品牌构建通常从内部开始。大多数诺德斯特龙员工在刚来到公司时，可能对公司的品牌承诺并无清晰的认识。公司通过各种培训向员工灌输其品牌承诺，并鼓励员工创造性地取悦客户。在招聘和培训过程中强调品牌承诺，这对于大多数零售商的人力资源模式来说并不是一种复杂的改变——但这种改变却能带来巨大的回报，促进品牌的健康发展。在外部，零售商需要大力改进他们的品牌沟通方式。普华永道美国合伙人SeanO’Driscoll负责协助客户利用社交媒体更成功地吸引顾客。他表示：“许多公司仍然采用‘广播’的方式向人们传达自己希望表达的品牌信息。其实，问题不在于向客户广播，而在于让客户参与其中。”对许多零售商来说，这可能意味着需要专门的社交媒体员工来负责各项活动和竞赛，需要一个正式的流程来回应客户在社交媒体上发表的评论。同时，应减少传统广告，同时增加其他类型的品牌推广内容，比如公司高管在社交媒体上发布博客和在专业出版物上刊登文章。品牌建设的另一面是口碑管理，零售商也需要在这方面作出改进。例如，社交媒体不仅提供了品牌传播和建立客户忠诚度的机会，它还可以成为一个保护品牌的强大工具。零售商可以通过各种社交