XX财务管理体系诊断―华彩咨询集团经

洛兹财务管理体系诊断.财务管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险.财务管理•预算管理1.将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.明确预算编制周期•现金流管理1.建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统•应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息•提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告•内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）•规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：•业务流程涉及的部门•工作内容及步骤•部门间的相互关系•业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：•业务流程范围•控制目标•涉及部门•特定政策•流程说明•表格填制方法•职责分工•时间要求•系统操作说明竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期风险的预防－－企业风险模型企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。变革的目标采购计划生产计划分销计划销售预测/计划经营规划控制与核算财务规划信息核心营销能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料计划财务管理财务管理主体财务管理目标财务管理客体财务管理方式财务管理环境企业集团实现市场价值与资金或价值全面预算制度为企业集团市场的特征所有者财富最大化运动范畴进入投资的组合、转特征特征特征移与退出创造好的一元中心下的多成员企业个体财务资金运动涉及到与单一法人制企金融环境提供财务层级复合结构目标对集团整体财多个理财主体及无本质区别,只是资源支持务目标在战略上的不同层面和广泛在预算结构及运特征统合性的财务活动领域作的复杂程度上拥有广泛而畅通的大的多融资投资通道，可利用的多种多样的融投资手段并高效利用企业集团财务管理的基本特征集团战略发展结构股权控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权对集团战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的决策管理权就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权13425集团决策管理权利的结构层次划分①同样属于资本型子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集资本型企业集团权管理②不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权管理①集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业1、集团的不同类型产业型企业集团产生高度的依附性，集团总部有相当大抉择权②否则集团总部没有独立选择权①总部依托资本纽带关系顺势对全资子公司择取集权或分权管理体管理型企业集团制②全资子公司对其下属成员企业同理集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容初创阶段——集权定向发展阶段——集权制总体框架下的初步分权管理2、不同发展阶段分权程度扩大以至充分分权阶段——把握好分权与控制的力度成熟阶段——集权与分权交互融合，顺应环境变化不断创新变革集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。第一单元1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权第一单元1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。第一单元较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别1、财务公司具有独立的法人实体地位。2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。第一单元1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。第一单元1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运`作过程的考核。4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。第一单元营销计划体系和会计核算规则•营销计划体系•市场预测和销售计划•分销计划•资金计划和预算•会计核算规则•会计科目表•会计业务基础工作规范•销售业务核算•供应链业务核算项目成果分销计划生成各级销售组织的分销计划(包括产成品存货、发交周期、数量、储运方式和费用、承运商信息等)蓝本：•分销计划各项内容的编制原则；•分销计划与评估模型；•计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：•客户满意度/库存空缺率/补货率•管理费用与销售额比率•存货周转率/库房面积使用率/库存商品周期/储运成本与销售额比率资金计划和预算生成各级销售组织的资金计划(包括商品库存与周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销售费用预算等)蓝本：•资金计划各项内容的编制原则；•资金计划与评估模型；•计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：•存货周转率/财务费用与销售额比率•应收与流动资产比率/应收帐款平均帐龄•管理费用与销售额比率•同比净资产回报率会计科目表评估、优化会计科目表及相关文件：•服饰公司级会计科目表全集；•会计科目表使用说明；•各级销售组织会计科目表定制指导书。将会影响的综合指标：•%报告准确率/%报告准时率•报告手工完成的比率销售业务核算销售业务(凭证审核、营业收入、客户往来、销售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削价、税金等)核算的规范化：•适用方法；•使用帐户；•凭证要求；•责任岗位；•审批权限。将会影响的综合指标：•开出帐单所需平均天数•迟开发票或帐单的销售的%•每个流程周期所需时间•%报告准确率/%报告准时率会计业务基础工作规范完善会计业务基础工作规范：•会计职业道德规范；•会计工作交接；•会计核算一般要求；•会计凭证；•会计帐簿。将会影响的综合指标：•%报告准确率/%报告准时率•工作时间信息系统的故障率市场预测和销售计划生成服饰公司、大区、分公司、专卖店、网点等各级销售组织的市场分析、预测报告和销售计划书(包括产品、数量金额、渠道、配额、费用/成本计划、售后服务等)蓝本：•各项报告、计划书的编制原则；•范围和方法(市场预测与评估模型)；•编制流程(责任岗位、审批权限和编制周期等)。将会影响的综合指标：•客户满意度/库存间平均调库水平•同比市场份额/同比销售收入总额•管理费用与销售额比率/边际收益率•订货周期/内外部订货修改次数建立计划和控制体系建立营销能力营销体系信息技术规划组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力组织体系扩展营销体系扩展规划和设计推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理营销体系信息技术实施信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计会计核算规则和营销控制体系•会计核算规则•会计科目表•会计业务基础工作规范•销售业务核算•供应链业务核算•营销控制体系•报表和表单管理•成本/费用的管理•收入/利润管理•风险和利益管理•内部控制和审计规程项目成果供应链业务核算供应链业务(凭证审核、入库、供应商往来、出库、转库、退库、库存、运输、损毁处理、费用分摊、保险核算、税金等)核算的规范化：•适用方法；•使用帐户；•凭证要求；•责任岗位；•审批权限。将会影响的综合指标：•按时付款率%/透支的次数•每个流程周期所需时间•%报告准确率/%报告准时率报表和表单管理生成销售业务与供应链业务表单体系的蓝本，明确表单管理制