01-01--项目管理目标责任制实施办法

1项目管理目标责任制实施办法1、目的为共创繁荣、共享丰盛，稳健地推进项目工程进程，谋求多赢目标，特制定本办法。2、项目内部分级公司按月均完成计算工程量划分项目内部等级,以其确定项目风险抵押金缴纳基数和项目经理部人员的薪资标准。合同工程量（扣除暂定金）月均完成计算工程量＝×工程项目难易等级系数合同工期（月数）工程项目等级划分表单位：万元项目等级一二三四五六七八月均完成计算工程量1000以上850～1000700～850550～700400～550250～400100～250100以下工程项目难易等级系数公路路基、桥梁工程公路独立的路面工程市政独立的路面工程市政工程10.80.770.9对有特别难度、特别危急、特定地域的工程，其工程项目的难易等级系数上浮0.05～0.2，由公司工程管理部、总工程师室研究，报公司总经理批准。BT项目按特定地域，以80%经费到位时的公路工程为对象，由公司经营部模拟合同价，用以界定项目等级。3、标后预算公司实行中标合同价与项目部实施价（即：标后预算）相分离。目标责任书签约前5日内，公司经营部提供项目标后预算，必要时在剥离公司统供材料费后定价。项目目标经营成本（标后预算成本）包括以下内容：2分项细目组成直接费人工费基本工资、施工津贴、劳动保护费、防暑降温费、社会保障费用材料费材料原价、运杂费、场外运输损耗、采购及仓库保管费机械使用费其它直接费冬季、雨季、夜间、行车干扰施工增加费、检验试验费现场经费保险费、安全措施费、管理人员工资及附加、指挥车辆使用费、通讯网络、办公费、水电费、差旅交通费、工地转移费、测量试验检验费、业务招待费、会务费、税金、财务费用、第100章费用、项目部建设费用、其它费用4、项目第一负责人的产生4.1在项目投标资格预审前，工程部向经营部递交符合任职条件，能够到位的项目经理候选人1-2名。重点项目的项目经理人选需在开标前确定，且参与投标价的确定工作。4.2投标书内定的项目经理为名义项目经理。工程中标后，其名义项目经理响应项目目标责任书中的实质性条款，在限期内应向财务部缴纳项目抵押金，且项目部组成人员应获工程部批准后，其内定的名义项目经理与公司法人代表或授权人签订项目承包目标责任书上岗。4.3工程中标后，符合下列情况之一的，公司可组织符合任职条件的项目经理人竞标，或总经理直接任命。(1)工程中标后，投标书中内定的名义项目经理不能够到位，或投标书中内定的项目经理对项目目标责任书中的实质性条款不响应，或在限期内未缴纳项目风险抵押金。(2)工程中标后，公司认为从提高项目管理绩效出发，从培养项目经理型人才出发，可以对投标书中的项目经理易人。4.4公司组织项目经理人竞标后，难以在公司内部确定合适的项目负责人的，总经理根据需要，可以对外招聘项目负责人。34.5只有与公司法定代表人或其授权人签订项目工程经营管理目标书的自然人，方为项目管理的第一责任人，即实际上的项目经理（以下称项目经理）。5、项目经营期限5.1凡以公司名义承接的工程，均实行项目经理负责制，项目经理以成本控制为主，抵押经营，对工程质量终身负责。5.2项目经营期限为工程开工至工程交工。如业主对工期进行变更，责任期限同步变更。质量缺陷保修期限为交工通车后2年(业主另有要求的，满足业主要求)。5.3项目交工后，项目经理部的组成人员可以解散。项目经理部的印章交公司管理。5.4工程交工后，不能免除项目经理及其项目主要人员对质量缺陷保修期的义务，同时更不能免除其应收债权、处理债务的义务。5.5质量缺陷保修期满，且工程款已经全部收回，项目经理部即可撤销。6、项目风险抵押金6.1项目经理对项目实行风险抵押。风险抵押金在签订项目目标责任书前，以项目经理的名义一次性、足额缴至公司财务部。项目经理凭验资收据与公司法定代表人或其授权人签订项目工程经营管理目标书。6.2风险抵押金以公司划定的项目等级确定。工程项目风险抵押金及项目经理部主要人员配备表项目等级一二三四五六七八风险抵押金(万元）7060504540302520项目经理（名）11111111项目副经理（名）22111项目总工程师（名）11111111项目副总工程师（名）1146.3风险抵押金的筹措：第一至第五等级的项目风险抵押金，项目经理可在项目主要负责人与项目经理部部门组成人员中按责任风险系数筹措，项目经理不少于30%的份额。第六至第八等级的项目风险抵押金，由项目经理在项目部组成人员中按责任风险系数筹措，项目经理不少于50%的份额。6.4风险抵押金不计息。6.5项目经理部的主要组成人员中，项目经理视项目规模、人员结构，可实行项目副经理和项目总工程师兼职，项目副总工程师和项目部门负责人兼职。7、项目经理部主要人员的薪资7.1薪酬标准(1)项目经理部主要人员在项目中的薪酬按项目等级确定。第一至第五等级的项目,项目副经理、项目总工及各类管理人员的月基本薪酬、年风险薪酬由项目经理在公司薪资标准的基础上参照确定，并报公司人力资源部备案，总经理审批。(2)公司对项目经理建立晋级考核制度，所做工程获得省级奖项的项目经理/技术主管评定为A级，其薪资标准经总经理批准上调一至两级；所做工程获得市级奖项的项目经理/技术主管评定为B级，其薪资标准经总经理批准上调一级。目标等级暂定金外的合同价与合同工期的比值(万元)月基本酬薪年风险酬薪项目经理项目副经理、总工项目部门主管项目经理项目副经理、总工项目部门主管一1000以上900035002200420001800013600二850～100750035002200340001800013600三700～850600030002200280001900013600四550～700500030002200300001900013600五400～550450028002200260001640013600六250～400400025002000220001500011000七100～250350022002000180001360011000八100以下30002200200019000136001100057.2月基本薪酬的发放月基本酬薪由项目经理部按月发放。取得基本薪酬的条件是按月完成考核任务。7.3年风险薪酬的发放(1)项目经理在项目中的项目风险薪酬，与项目成本、工期、质量、安全四大主要指标挂钩。年风险薪酬在工程审计考核后发放。(2)公司对项目竣工验收后审计考核的结论已经揭示项目出现经营亏损的，项目经理部先以项目经理、项目副经理、项目总工及各类管理人员的风险薪酬弥补亏损，而后用风险抵押金弥补亏损。(3)总工期未能满足业主要求，风险薪酬下浮30%，。(4)有重大工程质量事故，风险薪酬下浮30%。。(5)安全生产：工程项目发生质量、安全事故，其经济损失直接进入项目成本。有关责任人员按公司安全规章制度处理。8、项目经理部的奖惩与兑现8.1目标成本盈余分配与兑现(1)目标成本有盈余，全额返还风险抵押金不计息，并兑现风险薪酬。(2)盈余额在目标成本总价的2%以内，公司与项目经理部按6:4比例分配；盈余额在目标成本总价的2%～3%的部分，公司与项目经理部按5:5比例分配；盈余额在目标成本总价的3%以上的部分，公司与项目经理部按4:6比例分配。(3)项目提取项目盈余分配额的40%用于风险抵押分配（按出资比例分配），盈余分配额的60%用于项目贡献分配（兼顾责任大小、技术技能、劳动强度、岗位创利的贡献）。具体分配方案由项目经理制定，报总经理批准。(4)目标成本盈余的兑现：项目经理部在工程交工、外部、内部审计结束后，即可发放50%。质量缺陷期满后兑现25%。在工程款全部收回后兑现最终的25%；工程款不能全部收回的差额部分，在兑现最终的25%中扣除，扣除后有余额的，最终发放其余额。8.2其它奖励(1)奖励种类：获得年度省级、地市级、县区级优秀项目经理部6荣誉称号的奖励；获得年度省级、地市级、县区级优秀项目经理荣誉称号的奖励；获得业主的各种奖励（其中：业主给予的各种奖励：项目部提留70%，另30%上缴公司）。(2)奖励发放：由项目经理制定分配方案，并报总经理审批，在奖励金到位后，直接按项目部分配方案发放50%。另50%发放时，须在工程交工，外部、内部审计结束之后，确认项目无亏损时发放；若项目亏损，用此弥补亏损，弥补亏损之后的余额，仍按项目经理分配方案发放。8.3成本亏损的处罚项目经营出现亏损，先扣除其它奖励的50%抵亏，如果扣除其它奖励之后不能抵亏的，再扣发风险薪酬，如果扣除风险薪酬之后仍不能抵亏的，从风险抵押金中扣除，直止扣除全部风险抵押金。9、项目经营目标9.1成本目标(1)开工时以有效合同价（除暂定金外）为准确定的标后预算单价以确定标后预算成本目标。在项目实施中，标后预算单价原则上不变，特殊情况，由公司经营部和工程管理部审核后，报总经理批准。目标成本总额受工程数量的影响，工程项目在外部、内部审计结束后，按最后支付证书批复的计量，确定项目最终标后决算总成本。(2)开工时以有效合同价为准，确定上缴费用；竣工时，按最后支付证书批复的计量，确认最终上缴的费用。(3)暂定金额为项目经理部的努力目标，其标后定价原则为：工程变更项目与主合同工程量清单细目单价相同时，按该细目标后预算单价计算；不一致时，由公司经营部重新核定。工程变更后暂无标后预算单价的，由公司经营部在变更批复后确定。9.2工期(1)项目经理部必须满足业主、监理、公司对该段工程的总体及阶段性目标。工期履约率100%，业主投诉0案次。(2)如果项目经理部工程进度连续两个月满足不了业主及公司对进度的要求(不可抗拒的自然灾害除外)，又没有促进工程进度的有效措施，公司有权强制调整项目部署，项目经理必须无条件服从，由此7产生的经济损失全部由项目部承担，直至风险抵押金冲完为止。9.3工程质量优良工程,分项分部工程的质量等级满足业主要求。杜绝计量段返工等质量问题。质量事故0案次。外观质量必须整洁美观，无明显缺陷，满足业主、监理的要求。分项工程抽检及报验一次合格率必须达95%。全部分项工程合格率100%，优良率95%以上，主要分项工程优良率达到100%。9.4安全生产、文明施工(1)文明工地建设兼顾相关方要求，贯穿施工的全过程。(2)安全生产事故的控制性指标为：人身死亡、重伤事故为零；火灾事故为零；同责以上重大交通事故为零；机械设备责任性损伤事故为零。10、公司法定代表人授予项目经理的职权10.1授权范围项目经理代表公司实施项目管理，承担、并全面履行公司与业主签订的工程承包合同。为此，项目经理在下列范围内组织项目部管理人员行使职权：(1)策划、决策权有权选择、聘任管理人员，并确定管理人员的职责。有权在合格供方内组织授权范围内材料供应。有权组织采购工程分包方和劳务分包方（采购重点工程、分包价100万元以上的分包方，需公司工程管理部派员参加），但须经公司批准，法人书面授权后签订合同。有权对分项工程、施工工序及人工、材料、机械设备等再划小核算单元进行目标成本分解分包。(2)组织、指挥权有权组织制定项目各项管理制度。有权决定风险抵押金的筹措方案。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。有权调整项目部署，撤换不合格的施工队伍。(3)协调、控制权8有权杜绝一切有损公司声誉的事件发生。有权统一制定项目土石方机械运输、材料卸货单价，杜绝分包队伍恶性竞价。当分包方的管理人员与原承诺不一致时，项目经理有权要求其更换职称、能力不低于承诺要求的人员。杜绝使用与公司有法律纠纷、恶意侵占公司利益、严重损害公司形象的单位和个人，在项目中从事劳务、材料供应、设备供应业务。有权对分包方现金流量进行稽查，发现套取工程款，有权在下一期计量拨付中予以追回。项目经理有权检查分包方与从业人员签订的《工资支付保障协议》，督促分包方足额地支付民工工资。有权检查分包方无故拖欠、套取、克扣劳务工资情况。必要时，有权委托工程所在地银行代发放，并在分包方工程经费中列支。(4)考核、审批权在公司财务制度规定的范围内依据施工项目管理需要，有权决定项目奖励的分配方案，统筹安排项目资金。对从业人员有定期考