现代企业管理--第3章 企业流程再造

第3章企业流程再造1、企业流程再造概述2、企业流程再造的过程与切入点3、企业流程再造的实施要点第1节企业流程再造概述1、流程与流程再造的概念2、流程再造的背景一、流程与流程再造的概念1、流程再造a、BusinessProcessReengineering，简称BPR。汉译：企业流程再造、企业再造、业务流程重组等。b、定义：对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客（Consumer）、竞争（Competition）和变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。---MichaelHammer&JamesChampy“ReengineertheCorporation”c、特点：业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程。①BPR的出发点是顾客的需求和面向顾客。②BPR的改造对象是企业的流程。③BPR的主要任务是对企业流程进行根本性思考和彻底的再设计。④BPR的目标是绩效的巨大飞跃。2、流程a、定义：①迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。②Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。③ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。b、要素：“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。c、特点：①目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。②内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”③整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。④动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。⑤层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。⑥结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。二、企业流程再造的背景顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制“3C”时代1、现代企业已进入“3C”时代2、背景：“3C”挑战来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化产品，满足不同层次客户需求。来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。3、工业时代管理模式在“3C”时代的不适症：管理效率：管理层次重叠，冗员多，管理费用大无效工作环节多，运转效率低下；客户服务：组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；信息沟通：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；工作流程：流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是：全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是：对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品第2节企业流程再造的过程与切入点1、企业流程再造的过程、任务与技术2、企业流程再造的切入点一、企业流程再造的过程、任务与技术二、企业流程再造的切入点“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。1、E（Eliminate），清除：主要指对企业现有流程内多余的非增值活动予以清除。a、思考：“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。b、主要情况：过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。2、S（Simplify）:简化在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流3、I（Integrate）:整合对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。4、A（Automate）:自动化对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。脏活、累活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。第3节企业流程再造的实施要点1、企业流程再造的实施要点一、企业流程再造的实施要点•1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与•2、缜密的实施策略•3、有效的项目组织及管理•4、主动的变革管理1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与设立精确目标及里程碑：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程主要领导亲自抓：作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少投入最优秀人员：精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有相关部门参与：所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想2、缜密的实施策略考虑使用“试点－改进－推广”方法：业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进仔细选择试点部门/领域：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门避免采用过分理想化的方案：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决慎重评价实施方法：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程缜密筹划实施进程：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能集中精力，力求早期显现成果：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力3、有效的项目组织及管理实施配套的组织变革：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革与其它企业/部门紧密协作：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键注意基础数据的准备基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备鼓励员工广泛参与员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果4、主动的变革管理寻找合适的高层支持者：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩营造紧迫感：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度充分激励项目成员：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。与利益相关者持续沟通：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷静：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动实施BPR的风险•生产不稳定•发展速度下降•员工士气消沉•人力资源管理成本上升•企业的近期利润不足•……风险防范措施