管理学原理 组织2

第二讲组织与组织变革一、组织的概念及其目标组织定义:辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳德（二）组织的特征组织必须有一个共同的目标组织包括不同层次的分工与合作组织的功能在于协调人们的活动，去实现共同的目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织（三）组织目标组织在一定时期内所要达到的目的和预期效果。眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体制的目标、组织成员的共同目标戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和生存目标、资源分配目标、遵守规律目标、合理性目标、效率和利润目标老农插秧有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此整齐，犹如用尺量过一样。他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。他再次请教老农。老农告诉他，在弯腰插秧的同时，眼光要盯住一样东西。博士照他说的做了，不料竟成了一道弯曲的弧线。老农问他：“你是否盯住了一样东西？”“是呀，我盯住了那边吃草的水牛，那可是一个大目标啊！”“水牛边走边吃草，而你插的秧苗也跟着移动，你想你的这个弧线是怎么来的？”博士恍然大悟，这次，他选定远处的一棵大树，效果果然不错。二、组织设计原则（一）组织结构（Organizationstructure）描述组织的框架体系。可以被分解为三种成分：1、复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。2、正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即为分权。（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次的原则统一指挥原则和权利制衡原则集权与分权相结合的原则目标任务原则企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标，组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点。权责利相结合的原则责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权利是责任的基础，责任是权力的约束，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。分工协作原则及精干高效原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作。有了在合理分工基础上的协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。因此，企业在设置管理组织结构时，既要有分工协作，又要使组织精干的原则。1、要注意分工的合理性，即符合精干的原则。2、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。3、要加强管理职能之间的相互制约关系。管理幅度及管理层次的原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般来说，管理幅度不能太宽，以4—6人为适。同时，从管理效率的角度看，每一个企业不同管理层次的主管，其管理幅度也不同。总之，由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，因此在确定企业的管理成次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。统一指挥的原则和权利制衡原则统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权是大生产的客观要求，分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。专业化原则实行专业化的方法也是不同的，大致可分为以下几种：1.按职能划分2.按工艺过程划分3.按产品划分4.按地区划分5.按顾客划分三、组织理论的进化过程科层理论再造理论行为理论代表人物与理论：泰勒（科学管理理论）韦伯厄威克（科学的组织原则）巴纳德（社会系统学派）孔茨（管理过程学派）德鲁克、斯隆（经验主义学派）劳伦斯（权变理论学派）明茨伯格（新组织结构学派）美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《再造企业——工商业革命宣言》第二节企业组织变革一、组织变革（一）组织变革的内涵：指组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织地人、财、物等资源以达到进一步增强组织地活力了；爱提高组织地效益地目的。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。1.通过组织变革使组织有效运作，实现组织与环境的适应2.实现组织成员之间、群体之间、人机系统之间的心理和行为协调（二）组织变革的动因推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。1.外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）（2）科技进步的影响（新工艺、新材料、新技术、新设备等）（3）资源变化的影响（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格）（4）市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营生产销售状况的变化）2.组织的内部条件企业组织自身所处的生命周期管理模式和手段的现代化员工组成和素质的变化技术生产体系的变革组织文化返回（2）组织变革的方向①扁平化：减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。②网络化：管理向全方位的信息化沟通的发展。③柔性化：传统的组织结构强调集中和稳定，而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具有灵活性和适应性。二．组织变革的基本类型（一）根据不同的变革主体，可分为：组织结构的变革人员的变革技术的变革（二）根据变革激烈程度，可分成三类：适应性变革创新性变革激进性变革（三）根据变革方案形成中制定和实施两方面的关系，可分为：强制式组织变革权力分享式变革授权式变革（2）组织设计的依据企业管理者在设计企业组织结构时，必须考虑一下几个方面：经营战略；技术特点；企业规模；外部环境（3）企业组织结构的基本形式直线结构；直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构直线结构工长1工长2工长3车间主任工人1工人2工人3工人4工人5工人9工人7工人8工人6优点：形式单一指挥统一职责分明决策迅速缺点：没有专业职能机构，要求企业领导者必须是全才直线职能结构厂长生产市场人事会计车间1车间2车间n特征：集权。企业的管理权高度集中。优点：分工严密，专业分工，上下级之间关系清楚，整个系统结构有较高的稳定性。缺点：部门之间的横向联系较差；各职能部门间矛盾较多；各部门都是专业管理人才，不利于培养全面管理人才。适用范围：适用于中小型企业，以及产品和技术比较单一，市场需求比较稳定的企业。2.事业部制(M型结构)－－事业部制又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年首先提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织形式。事业部结构董事会董事长总经理职能部门1事业部1职能部门2职能部门n事业部2事业部n优点：——有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；——每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；——有利于培养全面的管理人才；——容易适应企业扩展与业务多元化的要求。缺点：——职能机构齐全，用人多，费用高；——每个分部都具有一定的权力，自主经营，自负盈亏，有本文主义倾向，影响各事业部门间的协调。模拟分权结构P79缺点：——不易为模拟的生产企业单位明确任务，造成考核上的困难；——各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显缺陷。适应:生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业优点：——企业最高领导层超脱日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；——各组织单位赋有模拟性的盈亏责任，易于调动各单位的积极性。缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。适应横向协作项目和攻关项目新型的组织结构网络组织学习型组织发展型组织小结通过以上的分析可以看出，无论哪一种组织形式，既有优点，又有缺陷，不存在普遍适用于企业的组织结构，从实际情况来看，不要苛求于纯粹的组织形式，往往可以混和性的灵活运用。