项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档概要

项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656对称33相同456连续4连续数字串的第一个数字），就记住了。656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻模型如下图所示：这9个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。这下九大知识领域都记住了吧一、项目整合管理整合管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先要说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，使出杀手锏【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。输入工具/技术输出项目工作说明书(SOW)专家判断项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产【制定项目管理计划】：拿着老板的签字文件，找人汇总计划。首先我拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来制定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间计划等【其他规划过程的输出），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到它。输入工具/技术输出项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产【指导与管理项目执行】：做东西，记考核，提意见的过程。做东西就是要做出一些东西出来（可交付成果】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】。这个过程是按照前期已经制定的【项目管理计划）来做的，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更请求），用它去做东西时顺便改了，输出更新后的（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。输入工具/技术输出项目管理计划专家判断可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统工作绩效信息事业环境因素变更请求（纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新）组织过程资产项目管理计划（更新）项目文件（更新）【监控项目工作】：作报告，提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做PPT讲演当初制定的【项目管理计划）以及当前的【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】，项目经理再将老板的评审意见刷新到（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。输入工具/技术输出项目管理计划专家判断变更请求绩效报告项目管理计划（更新）事业环境因素项目文件（更新）组织过程资产【实施整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？使用【项目管理计划）和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，如果批准的话将（变更请求状态（更新）】，同时将（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】一并更新了，这个又可以去指导管理大家干活。输入工具/技术输出项目管理计划专家判断变更请求状态（更新）工作绩效信息变更控制会CCB项目管理计划（更新）变更请求项目文件（更新）事业环境因素组织过程资产【结束项目或阶段】：打包交货。最后就对照着【项目管理计划）自己是否已经完成了全部的工作，并将【验收的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果移交】交给客户了，在组织内部将本项目的档案，项目或阶段的收尾文件，历史信息更新到（组织过程资产（更新）】。输入工具/技术输出项目管理计划专家判断最终的产品、服务或成果移交验收的可交付成果组织过程资产（更新）组织过程资产从技术工具上来看，项目整合管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变更的时候【实施整体变更控制】找委员会去变更（变更控制会）。二、项目范围管理范围管理就是管理做哪些事情，包括成功完成项目的所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作。范围管理是656-33-456-4的第一个5，也就是有5个过程。【收集需求】：拿着老板签字找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过【干系人登记册），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在重要的（需求文件】里，其他范围管理都要用到它，另外一次性把如何管理需求（需求管理计划】和如何从需求跟踪到客户（需求跟踪矩阵】也做好了。输入工具/技术输出干系人登记册访谈需求文件项目章程焦点小组会议需求管理矩阵引导式讨论会需求管理计划群体决策技术（一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁）群体创新技术（头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术，概念/思维导图）问卷调查观察原型法【定义范围】：在项目章程上填写需求。【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文件）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成一个文档了（项目范围说明书】。相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书输入工具/技术输出项目章程专家判断项目范围说明书（产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成果，项目的除外责任，项目制约因素，项目假设条件）需求文件产品分析项目文件（更新）组织过程资产备选方案识别引导式研讨会【创建工作分解结构】：在范围说明书分解出工作分解结构。对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（工作分解结构】和（工作分解结构词典】，然后把项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典一起装订起来，又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊！同时更新（项目文件（更新）】输入工具/技术输出项目范围说明书分解工作分解结构需求文件工作分解结构词典组织过程资产范围基准项目文件（更新）【核实范围】：核实产品是否在范围内。首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文件）最新后，用它与【项目管理计划）比较，核实”确认过质量的产品”【确认的可交付成果）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】。注意在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。输入工具/技术输出项目管理计划检查验收的可交付成果需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目文件（更新）确认的可交付成果【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文件）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息），去对照【项目管理计划）得到工作做出的效果如何（项目绩效测量结果】，有问题就产生一个（变更请求】。同时刷新（组织过程资产（更新）】，项目管理计划（更新）】，（项目文件（更新）】。注意在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。输入工具/技术输出项目管理计划偏差分析工作绩效测量结果工作绩效信息变更请求需求文件项目文件（更新）需求跟踪矩阵项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（群体决策）能力，人再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看；定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析；创建工作分解结构就是分解，一层层（分解）到工作包，核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），将工作绩效信息和需求文件一一比较是否有偏差。三、时间管理时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到工作分解结构，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，仅有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要工作分解结构，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了。输入工具/技术输出范围基准分解活动清单事业环境因素滚动式规划活动属性(LOE、DE、AE)组织过程资产模板里程碑清单专家判断【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【项目范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（进度网络模板）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目进度网络图】，同时更新各类项目文件。输入工具/技术输出活动清单紧前关系绘图法（PDM，AON，箭线图）项目进度网络图活动属性确定依赖关系（强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系）项目文件(更新)里程碑清单利用提前和滞后项目范围说明书进度网络模板组织过程资产【估算活动资源】：参考【资源日历）给活动标上资源，确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活