项目管理串讲2010

考试题型•填空题（1x12）•选择题（单选1x18）•名词解释（3x3）•简述题（4-5题，21-23分）•案例分析（单选1x5）•论述题（1x15,13）•画图计算题（1x8，1x12）主要内容3项目前期策划5项目管理的方法（成本、进度）1项目管理的概念7项目合同管理2项目管理的组织6项目质量管理4设计过程项目管理8项目管理信息化项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力有明确的开始和结束时间与已有的产品和服务相比有明显的差别可能涉及成千上万的人，跨越多个组织有明确的目标有限的资源必须进行项目管理!（1）什么是项目？明确的目标—建设任务，如建一所学校有明确的质量、进度、费用目标建设成果和建设过程固定在某一地点建设产品具有唯一性建设产品具有整体性的特点工程项目管理的复杂性建设工程项目的特点（2）什么是管理？提出问题规划决策执行检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题（3）什么是项目管理？从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标尽可能好的实现。PM=PP+PCIntegrativeSkills综合技巧项目经理的资质和能力TheProjectManager项目经理Experience经验Technical(Industry)Skills技术技巧Leadership领导能力KnowledgeofProjectSponsorshipRole对项目委托方的认识TeamandPeopleSkills团队和与人沟通技巧KnowledgeandAwarenessofProjectEnvironment对项目环境的知识和认知BasicBusinessandManagementSkills基本业务管理技巧PMToolsandMethods项目管理工具和方法项目管理的特点之一：计划的多变性、重要性——图纸将多次修改，质量目标变化；——进度计划要细化，并不断调整；——应有详细的投资计划，并不断调整；——组织结构将在项目不同阶段调整；——招标方案将随着项目进展调整；要求项目经理有强有力的计划班子，编制计划、修改计划。……项目经理生产负责人Technick项目实施的组织者项目实施的总集成者项目管理的特点之二：组织、协调是关键项目管理的哲学思想变是绝对的不变是相对的不平衡是永恒的平衡是暂时的项目管理的特点之一——计划的多变性、重要性项目经理项目实施的总集成者项目的成败组织能力协调能力管理能力控制能力项目管理的特点之二——组织、协调是关键（1）建设工程监理概念国际上业主方项目管理的范畴（实质）含义：是指具有相应资质的工程监理单位，受建设单位的委托，在监理合同约定的范围内，依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。性质：工程咨询类原则：法律法规委托形式：书面（1）建设工程监理概念强制实施的范围☺国家重点建设工程☺大中型公用事业工程☺成片开发建设的住宅小区工程☺利用外资的工程☺国家规定必须实行监理的其他工程☺总投资额3千万以上的公共利益、公共安全☺学校、影剧院、体育场馆项目（2）建设工程监理程序2、项目管理的组织（2）组织论的主要研究内容组织论组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织一个系统的组织结构一个系统内部的工作流程组织组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员组织结构建立的基本原则1。必须反映目标和计划；2。必须根据工作需要设计组织结构；3。必须保证决策指挥的统一；4。必须创造人尽其才的环境；5。必须有利于全过程及全局的控制。（3）组织结构模式一个系统有多种可能的组织结构模式线性组织结构职能型组织结构矩阵型组织结构……这些组织结构模式可用于企业、学校、城市和项目等不同的系统。线性组织结构AB1B2B3C22C21C23............职能型组织结构的优点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2.技术专家可同时被不同的项目所使用3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.在人员的使用上具有较大的连续性5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径6.预算简单，便于控制成本。7.能实现更好的技术控制，专业化程度高8.职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解9.每个职员都有而且只有一个上级10.沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。8.激励和创新力下降。项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告2.项目组所有成员直接对项目经理负责3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应7.命令源的唯一性项目型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵型组织结构的优点1.项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲突。2.可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。5.技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。7.职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。矩阵型组织结构的缺点1.信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。2.不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡，必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。4.组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。5.冲突的产生和解决可能会不断发生。6.各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。矩阵型组织结构建立之前须解决的问题•如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？•由谁来决定项目中哪个因素最重要？•一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？问题解决关键：取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX项目经理只考虑什么对自己的项目有利，职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。一个项目的组织，有许多组织工具项目分解组织结构图项目管理组织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工表工作流程图工作逻辑关系图投资分解结构图质量分解结构图合同分解结构图信息分解结构图项目组织方案项目组织规划项目组织手册……（5）项目管理组织工具1项目结构分解及编码体系2组织结构、任务分工、管理职能分工3建立各项工作流程4协助建立各项管理工作制度项目组织策划的内容3、项目前期策划项目策划项目决策策划项目实施策划项目决策评估项目实施评估项目前期策划为什么要进行项目策划投资项目决策项目建议书可行性研究批准立项技术分析经济分析科学性分析的广度和深度真实性和可靠性专业人士的责任性为立项和报批而做?投资项目实施立项设计任务书设计施工管理准备与科学论证经济准备与科学论证技术准备与科学论证组织准备与科学论证?策划的定义在充分占有信息的基础上,针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增值项目策划的任务项目决策的策划任务定义开发或投资什么,及其效益和意义项目实施的策划任务定义如何开发和建设?功能,标准?资金,投资,效益?组织?设计?施工?供货?管理?进度项目决策的策划任务环境调查和分析项目定义和论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险分析（1）环境调查和分析环境调查和分析建筑环境(风格、主色调等)建设环境(能源、基础实施等)自然环境政策环境宏观经济环境市场环境（2）项目定义和论证项目定义和论证规模、组成、功能和标准总投资开发或建设周期开发或投资目的/宗旨/指导思想（3）项目经济策划融资策划经济评价总投资估算3、项目实施的策划（1）项目目标分析和再论证项目目标分析和再论证投资目标分解和论证,并编制项目投资总体规划进度目标论证,并编制项目建设总进度规划项目功能分解,建筑面积分配,并确定项目质量目标,编制空间和房间手册（2）项目实施的管理策划项目实施的管理策划确定项目实施各阶段（设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）项目管理工作内容（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调）确定项目风险管理与工程保险方案（3）项目实施的组织策划项目实施的组织策划确定业主筹建班子的组织结构,任务分工和管理职能分工确定业主方项目管理班子的组织结构（确定项目经理具备的条件、设计项目管理、施工项目管理和物资采购项目管理班子的组织结构）,任务分工和管理职能分工确定项目管理工作流程组织建立编码体系（4）项目实施的合同策划项目实施的合同策划确定方案设计竞赛的组织确定项目管理委托的合同结构确定设计合同结构方案确定施工合同结构方案确定物资采购合同结构方案确定各种合同文本的采用确定各种合同类型4、项目策划的方法（1）项目策划的组织土地开发规划的策划建设项目决策的策划建设项目实施的策划土地开发项目实施的策划开发公司建设单位从事策划工作的专业咨询单位从事策划工作的专业咨询单位人员的知识结构组织经济技术人员的能力和经验设计项目管理项目策划管理施工从事策划工作的专业咨询单位策划工作的组织专业咨询单位信息资源政府部门规划专家建筑专家结构专家建筑物理专家设备专家经济和管理专家............开放的组织策划工作的组织人员的集成和组织信息的集成和组织知识获取的组织知识编写、组合和整理的组织新知识形成的组织知识管理创新（2）项目策划的方法坚持开放型的工作原则策划是一个创新求增值的过程重视类同项目的经验和教训分析策划是一个动态过程-重视论证和调整策划是一个知识管理的过程4、设计过程项目管理（1）设计过程的特点设计过程的特点设计过程是一个创造过程设计工作是一项专业性工作业主必须参与设计过程无中生有、从粗到细、从轮廓到清晰委托专业人士承担、专业分工细应明确设计要求、及时确认有关设计文件国际上遵循“谁设计谁负责”的基本原则，业主