酒店绩效考核与成本控制

酒店人力资源管理与创新Mar,2012Beijing李永太硕士研究生高级工程师中国人力资源3000强国家教委旅游专业硕士论证专家组成员从事人力资源管理23年、从事酒店管理9年010—[e-mail]简历：87年-94年北京化工大学人事处94年-02年中国中旅(集团)公司人力资源部02年-07年中旅饭店总公司总经理助理兼行政人力总经理07年至今港中旅酒店有限公司人力资源部总经理北京化工大学自动化专业、企业管理专业学士学位对外经贸大学国际金融专业硕士学位前言酒店业发展现状1、总量变化2、结构变化3、行业变化4、管理形式变化前言酒店业发展趋势1、供给过剩2、投资多元化3、集团化加快4、管理差异化5、人才瓶颈主要内容1、人力资源基础2、人力资源管理与创新3、人力资源创新方法BaseofHumanResource人力资源基础1、人口、人力与人才人才人力人口2、人力资源的特征•社会性•能动性•再生性•时限性•增值性•生产与消费性3、人力资源开发的规律•物力资源开发的水平取决于人力资源开发的水平•人力资源的价值随着开发程度的加深而不断提升•人力资源开发活动是永无止境的•从一定意义上讲，人力资源开发的水平取决于开发者自身的水平4、管理＝1.75件事•1件事：你的员工胜任岗位吗？•0.5件事：能够胜任工作的员工中，有“优秀”的吗？•0.25件事：是从优秀的员工中看看有没有具有“卓越”潜质的，这是你可能的接班人人选。5、人力资源管理的目标在恰当的时候将恰当的人配置到恰当的岗位去完成恰当的任务以实现恰当的目标完美匹配6、以人为本的含义•肯定员工的尊严•尊重员工的劳动•让员工不断存人•塑造良好的环境•关心员工的健康ManagementInnovationofHumanResource人力资源管理与创新1、人力资源现状•人力资源多，人才资源太少•东部人才多，西部人才太少•单一人才多，复合人才太少•战术人才多，战略人才太少•经验人才多，创新人才太少2、人力资源管理误区（1）选人误区•重身高相貌轻认知态度•重已有经验轻发展潜力•重专业背景轻综合能力•重绝对水平轻企业匹配2、人力资源管理误区（2）用人误区•重理论轻实践•重技能轻其他•重个人轻团队•重内脑轻外脑2、人力资源管理误区（3）育人误区•重招人轻留人•重管人轻激人•重挖人轻育人•重避短轻扬长3、人力资源面临挑战•人才竞争激烈化•人才供给紧缺化•人才流动无序化•人才发展专业化4、人力资源开发与创新•从战术开发到战略开发•从一次开发到终身开发•从一维开发到多维开发•从显能开发到潜能开发人力资源开发的四个维度•配置开发（高能为核、异质互补、同层相济）•使用开发（彼得高地、内部跳槽、鲶鱼效应）•激励开发（精神激励与口头表扬）•培训开发（内容创新、方法创新）人力资源开发的五个层次•知识更新（知）•能力培养（会）•思维变革（创）•观念转化（适）•心理调整（悟）MBTI性格类型测试分析配对成十六种性格类型四个维度,两两组合,共十六种类型MBTI性格类型测试E（外向）、I（内向）S（感觉）、N（直觉）T（思维）、F（情感）J（判断）、P（知觉）•迫选型、自我报告式的性格评估•全球最为著名和权威的性格测试MBTI性格类型测试分析•最多员工属于的类型：ENTP，共48位，占总数18%•其次分别为INTP（28人，10%）、ENFP（26人，10%）MBTI性格类型测试分析•ENTP类型的人优点缺点•反应比较快•乐于解决富有挑战性的问题•勇于创造、强于分析、善于交际•适合当多样化的经理如财务经理、公共关系经理、市场主管等•容易忽视日常琐事•兴趣转移较快•酒店领导层应持续给予这些员工有新鲜感和挑战性的工作InnovationWaysofHumanResource人力资源管理创新的方法人力资源的五个模块合同培训考核薪酬奖惩酒店绩效管理与人工成本控制Aug,2011,Zhengzhou主要内容1、绩效管理的意义2、激励理论及主要方法3、绩效管理的主要方法4、KPI考核法在绩效管理的运用5、人工成本的范畴6、人工成本分析指标7、人工成本控制手段和方法主要内容1、绩效管理的意义2、激励理论及主要方法3、绩效管理的主要方法4、KPI考核法在绩效管理的运用5、人工成本的范畴6、人工成本分析指标7、人工成本控制手段和方法SignificanceofPerformanceManagement绩效管理的意义BusinessProcesses商业进程PerformanceManagement绩效管理SuccessionPlanning接班人计划EmployeeReward员工的奖励BUSINESSSTRATEGY商业战略HumanResourcesManagement人力资源管理业主销售/前厅/餐饮部门/职能员工后台业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高前台业绩管理对经营者的业绩管理收入管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化资产管理投资管理酒店人力资源部绩效管理的重点ThekeypointofPerformanceManagement绩效考核关注的重点沟通/教练企业文化PerformanceManagementisasystem绩效管理是系统工程内容着眼点重心上司角色流程沟通模式绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向FromPerformanceAppraisaltoPerformanceManagement从绩效考核到绩效管理人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向PerformanceManagementassistancesystem绩效管理配套系统软：定性的指标硬：定量的指标公：企业的战略私：个人的发展软硬兼施公私兼顾FormationofPerformanceManagementculture绩效文化的形成时间酒店管理成熟度形成“酒店绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作PerformanceCulture:ThehighestlevelofPerformanceManagement绩效文化是绩效管理的最高形式主要内容1、绩效管理的意义2、激励理论及主要方法3、绩效管理的主要方法4、KPI考核法在绩效管理的运用5、人工成本的范畴6、人工成本分析指标7、人工成本控制手段和方法MotivatingManagement激励理论及主要方法•激励手段的变化:管理---文化--体制•1、管理激励（危机意识、忧患意识、风险意识、自辱意识）•2、文化激励•3、制度激励Changesofmotivation激励手段的变化•从激励对象方面看:服务---参与----发展•X--Y理论由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。）•二元经济学路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发、在本世纪初提出的“小额股票”，“大众持股”的基础上，提出了所谓“二元经济学”理论，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。•双因素论心理学家赫茨伯格提出的著名的“双因素论”(保健因素和激励因素)•7S理论：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、管理作风(style)、技能(skills)、共有的价值观(sharedvalue)•Z理论威廉·大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。•利润共享制1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼发表了《共享经济》一书，提出了共享经济新理论。Changesofmotivation激励手段的变化•信任激励法•职务激励法•知识激励法•情感激励法•典范激励法•荣誉激励法•行为激励法Waysofmotivation激励人才的基本方法主要内容1、绩效管理的意义2、激励理论及主要方法3、绩效管理的主要方法4、KPI考核法在绩效管理的运用5、人工成本的范畴6、人工成本分析指标7、人工成本控制手段和方法WaysofPerformanceManagement绩效管理的主要方法•Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量•Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量TwoChallengesofPerformanceManagement绩效管理的两大难题•绩效考核–主管与下属建立绩效合约(目标体系)–达成承诺–考核评价–结果回馈•绩效改进–绩效诊断–绩效辅导•绩效提升–绩效总结–新的循环绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。PerformanceManagementmodel绩效管理的模型•图尺表评价法•关键事件法•行为锚定等级评价法•评语法•目标管理法•360度反馈方法•平衡记分卡•关键绩效指标（KPI）PerformanceManagementwaysofmeasurement绩效管理评估方法工作绩效评价表员工姓名职位部门绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出1）图尺表评价法(drawing&measuring)评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数分数姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、