雷士照明 案例

--雷士光电公司案例分析小组成员：武丽楠、孙颖李星、胡悦、王琨马文军、徐湘Part1Part2Part3雷士光电管理权之争雷士风波的原因引发的问题及思考中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主板上市2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008年，雷士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5支架、电子镇流器制造商（根据中国照明电器协会统计数据）拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店。在世界30多个国家和地区设立了经营机构2001年06月，全面通过ISO9002质量体系认证。2008年03月“雷士”商标被认定为中国驰名商标。产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域自1998年创立来，商业照明一直保持行业领先地位雷士风波2012年5月—10月5月25日雷士照明董事长辞职风投大佬阎焱接任6月14-20日吴长江卷入重庆案件被查前顾问涉案7月2日媒体爆料吴长江辞职是被赛富阎焱所逼7月12日吴长江不接受阎焱指责不该让外行人进董事会7月13日经销商、供货商和员工三方“逼宫”7月30日重掌雷士照明筹码减少吴长江与经销商现分歧8月10-14日雷士股东纷争陷死局高管掀辞职潮9月4日成立临时运营管理委员会吴长江将任负责人9月29日吴长江、阎焱、朱海重归于好雷士风波大结局雷士的资本之路1998年底：吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万元离开1998年股权所有者吴长江杜刚胡永宏股权占比45.00%27.50%27.50%出资额¥450,000¥275,000¥275,0002005年股权所有者吴长江股权占比100.00%2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷士照明200万美元2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%2006年8月股权所有者吴长江毛区健丽赛富叶志如陈金霞，吴克忠，姜丽萍股权占比41.79%12.86%35.71%3.21%6.43%出资额$22,000,000$2,000,0002008年8月：高盛注资3700万美元于雷士照明，赛富亚洲增资1000万美元，总持股比例达30.73%，超过持股29.33%的吴，成为第一大股东2010年：雷士照明在港上市，赛富亚洲的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则由9.39%摊薄至7.15%，但赛富亚洲老大、吴长江老二的格局一直不变2011年7月：施耐德电气从雷士照明6位股东处共获得公司9.2%的股份，成为第三大股东2011年底：赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、19.9%、9.1%和5.6%的股份2011年底股权所有者吴长江毛区健丽赛富高盛世纪集团施耐德其他股权占比19.9%5.00%18.33%5.62%8.97%9.13%33.63%赖祖亮@小木虫赖祖亮@小木虫1雷士光电股东起冲突的原因2经销商的选择3经销商这样做的原因表面原因—对利益分配产生分歧股东分红扩大经营应按持股比例分红，使股东实现当前利益。----胡永红、杜刚将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益最大化----吴长江根本原因—对财务管理目标的不同理解胡永红杜永刚应当以股东当期利益最大化为目标吴长江以企业长远价值最大化为目标为什么这样做供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展，而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润。所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江！一二三四引发的问题思考：如何处理所有权与经营权关系问题如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系重要利益相关者对公司控制权的影响如何确定公司财务目标在由少数控制性大股东控制的公司中，大股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营企业中，控制性大股东的所有权与经营权可以认为是合一的，创始人股东是实际控制人，拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业中，“人治”的特点极为明显。。吴长江坚持加大对企业的投入，实现企业快速增长，实则是把企业这个“饼”做大。这样，不仅可以实现股东利益最大化，供应商与客户等利益相关者的利益也可以实现更大程度上的满足。显然，吴长江对企业更多的是从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为是兼顾了供应商与客户长远利益的企业价值最大化，恰恰在这一点上，另外两个创始人股东与总经理吴长江之间在认识上的分歧越来越大。因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的人掌管雷士光电。这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人，即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被动地接受大股东们对公司资源的决策结果。另一种情形是控制性大股东之间在公司收益分配上的意见存在明显的意见分歧，即像雷士光电的三个创始人股东之间一样。此时，公司决策的结果取决于控制性大股东之间的力量对比。在雷士光电的三个创始人股东之间的股权变更事件中，一开始总经理吴长江的退出就是这种无奈的选择结果。因此，控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电的吴长江，成为唯一的大股东，能否一如既往的处理好与供应商及客户的利益关系完全取决于其个人的态度。在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权比例，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最终控制权。此时，大量供应商与客户的介入，形成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，从而决定了企业的发展能力，能够对雷士光电产生重要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了供应商与客户的大力支持后，事实上对企业资源的支配与控制能力却超过了另外两位创始人股东。从雷士光电总经理吴长江对企业收益分配的思路上看是倾向于对企业加大投资，减少并延缓了创始人股东所获得的现实收益。从当时雷士光电的股权结构以及上述股权转让风波来看，总经理吴长江坚持对企业的生产能力的投入以及对供应商与客户关系处理只能被视为个人自发行为。就雷士光电的本身所有权结构状况看，能否把企业价值最大化作为长期的财务目标还缺乏比较明确的制度性条件。雷士光电股权变更风波这样一个简单的故事，反映了目前我国民营企业普遍存在的财务管理问题。案例总结与值得进一步思考的问题从雷士光电股权变更风波事件可以看出，在所有权高度集中的民营企业中如何协调股东现实收益与企业长期发展的关系在很大程度上取决于控制性大股东自身的倾向性以及一致性。此外，企业重要利益相关者也会对公司控制权产生影响。思考雷士光电从多个控制性大股东转化为一个类似于个人独资的企业，对企业发展的主要利弊吴再度掌管企业后继续维系与供应商与客户的关系需要企业具备什么条件如果把企业价值最大化确定为财务目标，什么样的公司所有权结构比较有利利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客户的关系难以协调治理和管理制度完善经营状况良好企业价值最大化的目标可持续发展诚实守信，制约经销商和供货者的影响力股权分散型