中山大学谭家驹教授新医改形势下如何当好科主任课件

把握公立医院改革与管理创新的走向，加速自身管理技能的提升新医改形势下怎样当好科主任当科室成长迟缓，内部不良问题多多，又或者外部各种条件出现变化，因而无法适应经营环境变化时，就必须做出组织变革策略，以及与技术、服务相关的工作流程以及医院文化进行必要的调整与改善。在医院变革的过程中，最难改变的是人的思想，而在需要变革的医院中，90%的问题和障碍也都是因为员工的思想落后造成。谭家驹佛山市医学会佛山市第一人民医院院长对主任的期望•必须有比较好的专业知识；•必须充满激情；•必须有道德底线：1、以国家的法律法规为底线；2、以医院的规章制度为底线；3、以院长的真实意图为底线；•必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为；•会创造性地完成任务；•会把院长的意图正确不走样地传达到员工当中；•会激励员工；给员工机会，培训他们；•能够准确地向上汇报工作，并且能够为院长提供决策的信息和建议；•能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度；•能够控制本部门内不可避免发生的问题，而不是是问题升级到院长那里。管理中出现的问题可归为三类•一、医院发展了，旧的机制、模式、方法不适应新的形势所产生的问题；（通过改革解决）•二、新的模式，方法不完善，有漏洞所带来的问题；（设计时尽可能完善，出现问题后及时弥补）•三、员工不认可、不接受新的机制、新的管理模式和新的方法而产生的问题；（通过沟通和疏导解决）决策（战略）在高层执行（决胜）在中层没有执行力的战略是一纸空文不懂执行的团队只是一盘散沙一项政策能否得到执行，达到预期的目标，是多种因素相互作用的产物医院高效靠管理（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事）竞争输赢靠执行（没有执行力、哪来竞争力）成功一定有道理失败不要找借口院长对主任的要求：懂经营、善管理、精业务科主任一定要回答的三大问题一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室）二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务）三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）执行态度、目标设立、挑选员工、绩效管理员工激励、职业发展、文化建设、应对变革！成本在发生变化（人力、药品、材料、机器设备、试剂、病人平均费用、资本、消耗品）•人力成本大幅增加——加人、待遇、物价、人才竞争、阳光收入增加、政策性增资、相对人力成本比例增加、增长速度放缓。•管理成本大幅增加——精细化管理的投入增加（信息化、安全、院感、防火防盗、增加服务、社会协调成本）。•可收费用品取代不可收费用品，一次性材料取代重复使用材料——（个别治疗总费用中，材料费高达80%）。•高成本试剂取代低成本试剂，专用试剂取代开放试剂（赠送设备）。•隐性成本——机会、风险、流程、停滞资源、岗位错位、沟通、人才流动、加班、会议、采购、医院文化、信用成本......病人总费用攀升，成本比例增高(70%)，服务性收费空间减少(30%)，医院收支结余比例下降（药品支出占比42%；管理费用12%；人员支出占比29%；每百元收入中药占比40%；耗材收入占比30%）我们不能改变政府，不能改变社会，不能改变医改——唯一能改变的只能是自己科室全局规划做得更好——达到最高峰打败别人——让别人失败红海？蓝海？战略？品牌？科研合作专业细分设备投入环境改造流程再造医疗服务专病专科特色医疗一站式服务预约订制健康套餐品牌医疗安全医疗服务创新50%营销传播50%附加价值服务价值链80%医疗服务价值链:医疗营运“微笑曲线”定位、取舍、适配发展是硬道理重在服务难在创新直面压力，纸上谈兵？快速-创新？•精益创业（LeanStart-up）：注重实验而非精心计划，聆听用户反馈而非相信直觉（提前预知未来业务中的未知领域），采用迭代设计而非事先进行详细设计（只关注计划，习惯闭门造车，纸上谈兵去撰写科室计划书，用一堆静态的文字描述当前机会的大小，待解决的问题和解决方案。在论证过程中很少关注患者的反馈和意见。等设备买回来开始运作时科室才会获得患者反馈意见，发现大部分功能常常是多余的，患者不想要也不需要。•精益创业在被称为商业模式画布的框架中总结出假设，而不是花几个月来做计划和研究，并写出一份商业计划书。而是走出办公室测试其假设——患者开发，倾听患者的意见，尽快找到你的患者。•精益创业帮助科室更快、更贴近地推出患者需要的产品，减少了获取第一批患者的成本和技术开发周期，降低了初创技术的失败率。患者需求分析整合思维，制定行动纲领，将科室应该做的，想去做的和能够做的进行整合（确定计划）确定科室管理价值观明确科室想做什么分析内部环境明确科室能做什么具体执行（让每个人去做）计划（让每个人知道）分析外部环境明确科室该做什么科室战略定位外部条件（可做）科室追求（想做）内部实力（能做）科室有无合适战略战略定位实施途径战略如何有效执行战略诊断战略规则战略执行科室发展定位战略管理阶段•科室发展定位包含三方面内容：目标病人定位，即我们科室主要服务对象是谁（为谁做）；病人价值定位，即我们科室主要为我们的服务对象提供什么样的价值和服务（做什么）；第三，愿景目标定位，即我们科室希望发展成什么样的科室（做到什么程度）。需求往往是开发出来的，成败的根本在于患者愿不愿意为你提供的服务买单删繁就简，关键是差异化，突出核心技术战略规划战略和长期规划区别：•长期：－－定量的（预算、人员、配置，从现在到将来）。•战略：－－明确和理解科室的外部环境，定性的(从现在的角度关注未来，从将来到现在，差异化的)。战略需要依托未来规划现在，根据发展需要寻求所需资源，而不是站在现在的基础上看未来，有多少资源就争取发展多快。技术同质化时代以市场为导向的科室战略管理体系科室发展战略主要回答以下几方面的问题：•科室的使命是什么？•科室将来需要实现的目标是什么？•科室将来发展方向是什么？•科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？•科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？•科室应该采取什么策略实现设定的目标？总体来说，科室战略主要回答两个问题：第一：定位第二：途径•市场需求有相似性和差异性，而这种相似性和差异性可以使某一医疗技术和服务更加专业化，质量更高。•医院发展后，医院的业务分工越来越细。•一种医疗技术和服务的多样化需求，通常是由多种因素造成的，这些因素是细分消费者市场的基础。服务创新释放就医潜力，专业铸造品质,细分市场才能赢得市场。为什么市场能够被细分五个指头间总有宽广的缝隙市场细分（社会上还有一个至今未曾到过你医院的庞大群体，总有一天他们也会来的，这部分患者对医院的巨大贡献通常被低估了）•如何寻找病人（who、why、what、when、where、Howmany）•病人细分（年龄、收入、支付手段、病种、需求，地域、职业、气候）•资源的有限性（人口数量和构成、交通、停车场）每个城市都有一些患者会提出更高的要求，并愿意为更高级的服务支付更高的价格有些患者则对现有的服务感到满意，不甚计较（死忠患者和超级患者开发需求，征集创意）有些患者认为当前的服务过于繁琐，不需要太多的功能和特点，他们需要更少，但更方便，更便宜（小白用户）目标市场•差异性市场（弥补患者需求与你所提供的“产品”之间的缺口，以便在忠实患者那里获得新市场份额。）•密集性市场（扩大市场份额并赢取利润的最大机会，并非来自你的忠实患者，而是来自那些目前并不忠于你的患者。这些在你和你的对手之间游移的患者才是你市场份额的成长空间。）核心竞争力定义（为了适应医院战略发展的长远利益，能为医院带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力的体现形式）是一种超越竞争对手的内在能力，是组织通过先进文化和医疗实践活动协调整合而形成的独特能力，是比竞争对手强大的，具有持久力的某种优势，是能使医院某一系列互补技能的组合。•是蕴藏于医院内涵中并支撑医院过去、现在与将来取得主动的力量源泉。是服务优势、是成本优势、资金技术（产品）优势、品牌优势（品牌溢价）、规模数据优势、管理优势、文化优势。•是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力，它能保障医院一项或多项关键业务达到业内一流水平。核心竞争能力特征独特性——同行无法代替和模仿积累性——长期积累而形成能力延展性——衍生出新技术新领域整合性——医疗技能与知识集合价值性——给病人提供高附加值强势性——相对竞争对手的优势动态性——必须持续创新而发展核心竞争力阶段开发整合要素积累技能人才资金发展关键技术优秀人才管理整合品牌拓展文化扩张技能统领品牌对医院的重要性——产品、品质、品牌品牌成为社会和病人选择就医的重要因素，同时也是市场竞争的利器。品牌具有排他性，在日益激烈的医疗市场竞争中，创建强势品牌可突出自己医院的医疗优势，以便病人就医。品牌可提高医院的内部凝聚力。品牌的良好形象可增强医院内部员工自豪感和责任感，可充分发扬团队精神，并能形成良好的工作氛围和医院文化。品牌会带来高附加值。品牌决定医院的生存和发展。品牌也是良好质量的象征，同时也代表一种承诺，它可以增加医疗服务的附加值。有良好品牌的医院收费比没有品牌的医院高一些，社会和病人也容易接受。品牌是医院市场扩张的发动机，也是医院做大、做强的必备条件。拥有良好的品牌，医院可通过一定形式如特许经营、合作办医等形式实现低成本扩张，同时可以打击对手、赢得更高的市场占有率。品牌通过广告推出一个品牌成本较高，因为广告不具有可信度，从长远来讲，有了品牌才能够培植自己的影响力。品牌建设的核心——品牌的定位首先是心智的定位，不是产品。品牌是一个名称、符号或图案设计或是他们的不同组合，用以识别某个或某群产品、服务或劳务，使之与竞争对手的产品服务、劳务区别。•提高品牌的知名度（人和事物被社会认知的广度：美名远播、臭名昭著，是可控的、短暂的）•提高品牌的认知度•提高品牌的美誉度（人和事物被社会认可的程度：正面的、不可控的、深厚的、持久的、客观稳定的）•提高品牌的患者的忠诚度（满意度的上升并不一定伴随着患者忠诚度的显著提高。忠诚的患者是长期培养起来的，这需要利用自身资源优势，重视差异化。开发蓝海、重视服务、流程序标准化、考核指标化、员工满意化、管理制度化、数据集中化）美誉度是品牌建设核心中的核心在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险如何建立品牌•医院品牌规划——品牌定位确立品牌核心价值、选择品牌目标定位(全国.地区.省级.市级)(目标人群及这个人群的某一个需求),确定品牌理念、提炼品牌个性(联合品牌,专科品牌)。•医院品牌建立--—品牌知名度品牌识别系统的建立、品牌命名、品牌标语。（让目标人群知道这个品牌）。重复是最好的教育方式，也是让别人记住传播者最好的方式，品牌的传播需要重复，重复产生联想的记忆。（反复7次、停留3秒）或短期爆发式传播。•医院品牌推广——品牌认知度推广品牌识别、推广品牌形象、积累品牌资产。（让目标人群知道这个品牌能满足自己的哪个需求）•医院品牌管理——品牌忠诚度品牌的有效延伸战略、品牌资产的长远规划、管理，品牌的创新和改善，品牌的经营。（确信这个品牌并重复就诊）如何建立品牌•医院品牌管理——品牌美誉度目标人群不仅自己坚持，还乐于向别人推荐并以为荣，任何一个成功品牌的传播只需向病人传递一种信息，这种信息是病人记忆需要的，也是品牌的核心，没有这个核心，品牌的传播要付出十倍的代价。医院品牌管理——品牌延伸目标人群不仅用这个品牌满足某种就医需要，更升华为一种情感的寄托，甚至是某种文化及身份的象征。一个刚刚创立品牌的医院需要具有一定的爆炸性，以一点带动全局，利用医院的强大凝聚力、创新力与创业的激情，保持品牌传播的专一性，在自身品牌上扩展，做大做深内涵，带动全院。一个品牌的扩张必须为后续产品的进入留足空间。到了这个境界，医院与病人的关系已经坚不可摧了一开始就需要从细分市场中去建立品牌并注重广告（迅速提升品牌知名度和认知度，但无法建立忠诚度和美誉度…..翻船）品牌战略的扩展•品牌延伸(科室利用现有品牌来推出产品的一个新品目，1、产品线延伸，即利用母品牌在同一产品线下加上新风格,推出新的产品目录，