第六章 绩效管理(张)

第6章绩效管理HumanResourceManagement本章学习目标绩效的含义绩效管理的含义绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理的实施阶段以及主要内容绩效考核中的误区绩效考核的方法第6章绩效管理本章内容第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法HumanResourceManagement第1章人力资源管理概述引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度HumanResourceManagement第6章绩效管理“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。HumanResourceManagement第6章绩效管理引导案例－－拉绳实验人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。第6章绩效管理HumanResourceManagement社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。第6章绩效管理HumanResourceManagement消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。第6章绩效管理HumanResourceManagement以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述(一）绩效的含义“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“行为”一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度三方面的综合。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。（一）绩效的含义理解这个含义，应当把握以下几点（1）基于工作而产生的（2）与组织目标有关（3）要能够被评价（4）是员工表现出来的（现实的）工作结果和行为，没有表现出来的一般不作为绩效。第一节绩效管理概述一、绩效的含义及特征（二）绩效的特征多因性。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)其中，P(performance)是绩效；K(knowledge)是知识，指与工作相关的知识；A(ability)是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)是环境，指工作的设备、工作的场所等等。多维性。多维性指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。变动性。变动性指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效会发生变动。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。第一节绩效管理概述一、绩效的含义及特征（一）绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。（二）绩效管理的目标——建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。二、绩效管理的基本问题第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述（三）绩效管理的作用绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理促进管理和业务流程优化绩效管理保证组织战略目标的实现第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题（四）绩效管理的四大误区1、绩效管理=绩效考评绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。？第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题绩效管理绩效考评联系绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别点过程完整性一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动，是企业的目的管理过程中的局部环节和管理的手段侧重点侧重信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺（绩效事先的合同，比如责任书等）侧重判断和评估,强调事后的评价出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题2、绩效管理=工资变动绩效管理的结果运用1、激励2、职业生涯发展3、培训4、人与岗的调整,人事效率的提高？第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题3、绩效管理=人力资源部门专利？绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述二、绩效管理的基本问题4、绩效考核=填表格？表格并不提升绩效只有持续的沟通才可能有绩效的提高与工作分析的关系与人力资源规划的关系与招聘甄选的关系与培训开发的关系与薪酬管理的关系与员工关系管理的关系三、绩效管理与人力资源理其他职能的关系绩效管理培训开发人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工作分析和工作评价第6章绩效管理HumanResourceManagement第一节绩效管理概述第6章绩效管理HumanResourceManagement三、绩效管理与人力资源理其他职能的关系与工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。与人力资源规划的关系:借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。第一节绩效管理概述第6章绩效管理HumanResourceManagement三、绩效管理与人力资源理其他职能的关系与招聘甄选的关系招募甄选质量高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。——为决策提供依据；检验组织甄选系统预测效度的有效途径。与培训开发的关系绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息；人力资源部门可以根据绩效评价，不断改善培训开发方案。培训开发是系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标；通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。第一节绩效管理概述第6章绩效管理HumanResourceManagement三、绩效管理与人力资源理其他职能的关系与薪酬管理的关系绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件；针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励，能够合理得引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的积极性，增强激励效果，促使员工绩效不断提升。与员工关系管理的关系劳动关系管理确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织绩效目标的实现。绩效管理可以加强管理者与员工的沟通和理解，确保员工合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。第一节绩效管理概述绩效管理系统图示绩效计划绩效反馈绩效沟通绩效考评对员工进行绩效辅导；为工资管理提供依据；为人力资源规划提供建议；调整预算；服务于公司战略与发展方向；改进绩效管理手段本身。考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强双向交流。员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。第二节绩效管理的实施过程运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行实时监控、考查、诊断，以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因。第6章绩效管理HumanResourceManagement（一）绩效计划的概述1、绩效计划绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划，员工可以了解本绩效周期“做什么”和“怎么做”一、绩效计划第二节绩效管理的实施过程第6章绩效管理HumanResourceManagement2、绩效计划制定的原则(“SMART”原则)具体的和可理解的（specific）“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”有量化的考核标准(Measurabl