运营管理-战略能力管理

1战略能力管理2战略生产能力规划定义生产能力利用率与最佳作业水平规模经济与规模不经济经验曲线生产能力中心、柔性与计划确定生产能力需求决策树服务能力利用率与服务质量课程结构3战略能力管理定义生产能力可以定义为持有、接收、存储或容纳的能力。OM:一段时期内与产出要求相关的可投入的资源量。战略生产能力计划是一种用来确定由资本密集型资源——设备、工具、设施和总体劳动力规模等——综合形成的总特生产能力水平的方法。4生产能力利用已利用的生产能力实际达到的产出率最佳作业水平流程设计的生产能力最佳作业水平已利用的生产能力生产能力利用率5最佳作业水平例:工程师设计发动机和装配线时期,在最优作业水平下运作以将产出最大化同时将浪费最小化未充分利用最佳作业水平平均单位产出成本产量超出利用范围6生产能力利用举例在一周的生产期内,工厂生产了83单位的产品。该工厂历史最高生产能力为每周120单位产品。该工厂的生产能力利用率是多少？解答:生产能力利用率=已利用的生产能力.最佳作业水平=83/120=0.69或69%7规模经济与规模不经济100单位工厂200单位工厂300单位工厂400单位工厂产能平均单位产出成本规模经济与经验曲线作用规模不经济开始作用8经验曲线当工厂生产更多产品时，工人从最佳生产方法中得到经验并且降低每单位的成本。产品累计产量产品单位成本或价格昨天今天明天9学习曲线的基本原则1.每次一项工作所花费的时间都比上次做同样的工作花费更少的时间。2.工作时间随时间递减的程度降低。3.时间的减少遵循可预测的模式。10学习曲线举例假设你开设一项学期论文打字的业务。你对自己输入第一份论文进行计时，然后第二份，以此类推。学期论文123456时间(分钟)1009084.6281.0078.3076.1611PlottingtheLearningCurveAlllearningcurveshavethisdownwardslopingcurve.90%LearningCurve020406080100120010002000300040005000UnitProductionTime(Minutes)12生产能力中心生产能力中心和各种要素的权衡一座工厂不能同时兼顾四中竞争优先因素（成本、质量、运输和柔性）。专注于一项优先因素会限制/消除对于其他优先因素的关注能力。厂中厂(PWP)概念(Skinner)不同设施布局应专注于自身的竞争优先级。13范围经济以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合。它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸主导产品产业链的模式。大规模定制试图实现二者的结合柔性工厂:零转换时间的工厂,有可以自由移动的机器设备和易拆卸的围墙柔性工艺:柔性的生产制造系统和简单易拆卸的设备柔性工人:具有多种技能的工人14生产能力计划:平衡阶段1阶段2阶段3每月单位6,0007,0005,000不平衡的生产阶段阶段1阶段2阶段3每月单位6,0006,0006,000平衡的生产阶段保持生产系统的平衡:一个阶段的产出恰好等于下一阶段要求的投入15生产能力计划生产能力扩容的频率外部生产能力16生产能力扩容的策略:主动型策略Exhibit7.7a17生产能力扩容的策略:中立型策略Exhibit7.7b18生产能力扩容的策略:被动型策略Exhibit7.7cTime19确定生产能力需求1.预测每条生产线的产品销售情况2.计算为满足预测所需的设备和劳动力3.在计划期内合理配置可获得的设备与劳动力DeterminingCapacityRequirements1.Forecastsaleswithineachindividualproductline2.Calculateequipmentandlaborrequirementstomeettheforecasts3.ProjectequipmentandlaboravailabilityovertheplanninghorizonExampleofCapacityRequirementsAmanufacturerproducestwolinesofmustard,FancyFineandGenericline.Eachissoldinsmallandfamily-sizeplasticbottles.Thefollowingtableshowsforecastdemandforthenextfouryears.Year:1234FancyFineSmall(000s)506080100Family(000s)35507090GenericSmall(000s)100110120140Family(000s)8090100110ExampleofCapacityRequirements(Continued):ProductfromaCapacityViewpointQuestion:Arewereallyproducingtwodifferenttypesofmustardsfromthestandpointofcapacityrequirements?Answer:No,it’sthesameproductjustpackageddifferently.ExampleofCapacityRequirements(Continued):EquipmentandLaborRequirementsYear:1234Small(000s)150170200240Family(000s)115140170200•Three100,000units-per-yearmachinesareavailableforsmall-bottleproduction.Twooperatorsrequiredpermachine.•Two120,000units-per-yearmachinesareavailableforfamily-sized-bottleproduction.Threeoperatorsrequiredpermachine.Year:1234Small(000s)150170200240Family(000s)115140170200SmallMach.Cap.300,000Labor6Family-sizeMach.Cap.240,000Labor6SmallPercentcapacityused50.00%Machinerequirement1.50Laborrequirement3.00Family-sizePercentcapacityused47.92%Machinerequirement0.96Laborrequirement2.88Question:WhataretheYear1valuesforcapacity,machine,andlabor?150,000/300,000=50%At2operatorsfor100,000,ittakes3operatorsfor150,000At1machinefor100,000,ittakes1.5machinesfor150,000©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200424Year:1234Small(000s)150170200240Family(000s)115140170200SmallMach.Cap.300,000Labor6Family-sizeMach.Cap.240,000Labor6SmallPercentcapacityused50.00%Machinerequirement1.50Laborrequirement3.00Family-sizePercentcapacityused47.92%Machinerequirement0.96Laborrequirement2.88Question:Whatarethevaluesforcolumns2,3and4inthetablebelow?56.67%1.703.4058.33%1.173.5066.67%2.004.0070.83%1.424.2580.00%2.404.8083.33%1.675.0025©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200426决策树举例:生产能力决策一个水晶制造厂面临严重的延期交货的问题，管理层有如下的选择：A)Arrangeforsubcontracting转包部分生产B)Constructnewfacilities建造新的工厂C)Donothing(nochange)不变正确的决策很大程度上取决于或高或低或中等的需求量。管理者推测相应的需求概率分别为0.1,0.5,和0.4。27决策树问题举例(续):收益表0.10.50.4LowMediumHighA105090B-12025200C204060管理者也估计了在不同可能需求水平下选择三种行动方案所能获得的收益。这三种收益以千美元计量如下表所示：28决策树问题举例(续):第一步，首先画出三种决策ABC29决策树问题举例(续):第二步，添加自然情况、概率以及支付的可能状态ABC高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$90k$50k$10k高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$200k$25k-$120k高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$60k$40k$20k30决策树问题举例(续):第三步，决定每种决策的期望值高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)A$90k$50k$10kEVA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k$62k31决策树问题举例(续):第三步，决策高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)高需求(0.4)中等需求(0.5)Lowdemand(0.1)ABC高需求(0.4)Mediumdemand(0.5)中等需求(0.1)$90k$50k$10k$200k$25k-$120k$60k$40k$20k$62k$80.5k$46k方案B造成最高的期望收益，所以我们选择B方案或者兴建新设备。32服务业与制造业生产能力计划的比较时间:货物不能储存以备后用，生产能力必须在一项服务需要的时候提供服务。场所:服务能力必须能够延伸至顾客身边，服务能力必须接近于顾客。需求易变性:服务系统面对的需求的变化远比制造系统所面对的激烈。33服务能力利用率与服务质量服务能力水平当服务能力利用率达到最大服务能力的70%的时候处于最佳运作点。当服务能力从70%变动到100%时，你认为服务质量会如何变化？34设施选址设施选址问题设施选址方法线性规划的应用目标竞争力的必要条件影响选址由于基于时间的竞争、贸易协定和运送成本，靠近顾客的需要为利用低工资成本和/或高技能劳力而将地址选择在靠近合适劳动池的需要设施选址问题接近顾客商业气氛总成本基础设施劳动力质量供货商其他设施设施选址问题自由贸易区政治风险政府壁垒贸易共同体环境条例东道社区竞争优势设施选址方法:因素评分法举例Fuelsinregion0to330Poweravailabilityandreliability0to200Laborclimate0to100Livingconditions0to100Transportation0to50Watersupply0to10Climate0to50Supplies0to60Taxpoliciesandlaws0to20向两处提炼厂址(A和B)分配不同分数区间并给出相应的得分，分数越高，厂址越好。1231505424454855影响厂址的主要因素分数范围156100639650545020厂址AB总分.418544较好的厂址为B设施选址方法:重心法重心法是一种不知单个设施的方法，这种方法要考虑现有设施、它们之间的距离和所要运输的货物量。这一方法包括用来计算