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1ProcessAnalysis流程分析2Outline概要将运营绩效和财务方法联系起来流程类型流程图律特法则的应用3流程的概念流程(Process),是指一个组织将输入品转化为输出品的过程中的任何一个环节并试图创造出比输入更大的价值缓冲(Buffering),是指过程中两个阶段之间的存储区,即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈(Bottleneck),即负荷超过能力的过程环节。“瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。4运营绩效概要运营绩效的相关量度包括:Cost成本Quality质量Time时间Variety灵活性资产收益率=[销售收入/总资产]*[(销售收入-总成本)/销售收入]运营可以提高销售收入运营可以减少资产运营可以减少总成本ROA=[Sales/TotalAssets]*[(Sales-TotalCost)/Sales]5库存周转率库存周转率=销售成本/库存Costofgoodsold-earningstatement销售成本-收入表Inventory–balancesheet库存-资产负债表Flowrate=costofgoodsold流动率=销售成本Flowtime=1/Inventoryturns=Inv./flowrate周转时间=1/库存周转率=库存/流动率6K-martvsWal-martJanuary2002(million)Kmart库存4,825销售成本26,258Walmart库存22,749销售成本171,562Kmart:存货周转天数=4825/26258=0.18year=67days库存周转率=1/flowtime=365/67=5.44Wal-mart:存货周转天数=22749/171562=0.13year=48.4days库存周转率=1/flowtime=365/48.4=7.547ProcessFlowcharting流程图工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的图基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流、决策点、存储区域或队列它是一个用来分析工艺的理想化方法8流程图符号任务或操作例如给顾客入场券、为汽车装引擎等决策点例如该找给顾客多少零钱、该使用哪个扳钳等用途和例子9例如机床待加工的工件、顾客等待服务队列例如顾客移向某个座席、工件从一个机床移到另一个机床等储存区或排队原料或顾客流流程图符号用途和例子10流程分析术语周期(cycletimeCT):指在一个流程中,相继的产品完成的平均时间间隔产出率(throughputrateR):单位时间内流程的产量制造提前期(manufacturingleadtimeMLT):也叫做流程时间或者产出时间,表示单位产品流经整个流程的平均时间利用率:指一项资源实际的使用时间和其可被使用的总时间的比率11工艺流程图输入输出产品/服务人工和资本信息结构任务和在制品库存顾客、原材料、现金、信息等流程管理12工艺流程术语Stage1Stage2Buffer带缓冲的多阶段工艺缓冲:是指两步之间的存储区域,其中存储的上一步的输出物优先被用于下一步。13其他工艺流程术语阻塞因为无处存放刚完成的项目而使活动必须停止如过没有地方让员工放置工作,员工就会一直拿着它无法继续工作下一个。缺省因无工作可做而使其的活动必须停止如果一个员工在工作站等待而没有需要做的工作,那么这个员工就有一直空闲直到下个单位产品的到来14其他工艺流程术语Bottleneck瓶颈发生在当有限的生产能力使工作堆积或工艺流程分布不均如果一个员工在多阶段流程中工作哟的太慢,工作就会在那个员工面前堆积。在这种情况下,这个员工就是引起瓶颈的能力限制Pacing节拍表示工艺过程中物流移动的固定时间15Make-to-StockandMake-to-OrderProcesses按库存生产和按订单生产Step1Step2FinishedGoodsMake-to-Stock:按库存生产Step1Step2RawMaterialsMake-to-Order:按订单生产CustomerCustomer16按订单装配Assemble-to-Order:按订单装配Step1Step2Work-In-Process(WIP)CustomerSelectionofManufacturingprocessTypesofProcessesConversion(ex.Irontosteel)转化工艺Fabrication(ex.Clothtoclothes)制造工艺Assembly(ex.Partstocomponents)装配工艺Testing(ex.Forqualityofproducts)测试工艺ProcessFlowStructuresJobshop(ex.Copycentermakingasinglecopyofastudenttermpaper)单间生产Batchshop(ex.Copycentermaking10,000copies)批量生产AssemblyLine(ex.Automobilemanufacturer)装配线ContinuousFlow(ex.Petroleummanufacturer)连续流程IV.ContinuousFlowIII.AssemblyLineII.BatchI.JobShopLowVolume,OneofaKindMultipleProducts,LowVolumeFewMajorProducts,HigherVolumeHighVolume,HighStandard-izationCommercialPrinterFrenchRestaurantHeavyEquipmentAutomobileAssemblyBurgerKingSugarRefineryFlexibility(High)UnitCost(High)Flexibility(Low)UnitCost(Low)ThesearethemajorstagesofproductandprocesslifecyclesProduct-processMatrix产品工艺矩阵20Task110minTask28min两个连续任务的生产流程CTfortask1=CTfortask2=CTforthesystem=MLT=Bottleneckoperation=21具有并行操作的机器的流程M-110minM-26minM-34minIfP1,P2,…,Pkareprocessingtimesonkmachinesinparallel,平行的K个机器的加工时间thenCT=1/[(1/P1)+(1/P2)+…+(1/Pk)].22OperationalPerformanceMeasures运营绩效测量FlowtimeT(MLT)生产提前期Averagetimespentbyflowunitswithinprocessboundaries产品在流程边界内花的平均时间FlowRateorThroughputrateRAveragenumberofflowunitsthatflowthroughaspecificpointoftheprocessperunitoftimeCycleTime生产周期=1/RInventoryI在制品Averagenumberofflowunitspresentwithinprocessboundaries流程边界内的平均产品数量ProcessCost工艺成本Totalcostincurredinproducinganddeliveringoutputs生产和运输产成品发送的总成本23律特法则的应用在制品库存成I=产出率R*产出时间T库存周转率=产出率/库存在制品库存[件]...............FlowTimeT[hrs]24流程举例顾客流:肯德基每天能为1500个顾客服务(以15个小时计算)。平均总会有75个顾客在餐厅里(等待点餐、取餐、用餐等)。每个顾客消耗在KFC的平均时间和平均顾客周转率是多少?25流程举例工作流:某铝业公司销售部门每年处理接1000份订单。平均处理时间是3个星期。假设一年有50个星期,在任何一时刻,平均未完成的订单份数是多少?如何改进?26流程举例现金流:某铝业公司每年卖出价值3亿元的铝制产品。该公司的平均应受帐目为4千5百万元。平均的回款时间是多少?27ProcessReengineering流程再造28Outline概要Processreengineering流程再造Facilitylayout设施布局Assemblelinebalancing装配线平衡29ProcessReengineering流程再造•美国管理学者迈克尔哈默提出:流程再造是指从根本上对业务流程的进行再思考和再设计,从而在当今的衡量绩效的关键指标上获得显著改进•流程再造和全面质量管理是相互兼容的,如都以顾客为中心,都强调组织和全员的参与,都强调持续的改进等等30Principlesofleanthinking(Womack,HBR1996)精益思考原则从对目标消费者的观察中准确地定义价值识别价值流并消除浪费利用创造价值的流程只在消费者想要的时候设计并提供给消费者想要的东西追求完美31流程再造的基本原则1.流程再造应着眼与最终结果,而非具体任务2.对需要使用产出的人员,请他们参与流程3.把信息处理工作整合到产生这些信息的实际工作中4.把地理位置上分散的资源集中化5.将并行活动联结起来,而不是合成其工作结果6.将决策点放在工作的执行环节,并对流程实行控制7.获取源头信息32流程再造案例一八十年代,福特北美应付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。最初的方案:运用信息技术,减少信息传递,减员20%。他们考察了马自达公司后,极为震惊,马自达公司虽小,但应付款部门只有5人。就算公司规模测算,福特也多雇了5倍的员工,于是他们彻底推翻了最初方案,决定彻底再造其应付款流程33福特案例传统流程大部分时间花在处理“订单”、“验收报告”、以及”发票“的不吻合上采购部门订单供货商检验部门应付款部门发货发票付款验收报告34改造后的应付款流程采购部发出订单,同时订单内容被输入数据库,订单信息通过网络被检验部门和应付款部门所了解供货商发货,检验部门检验后检查来货是否和数据库中的纪录是否吻合,如吻和,就在计算机系统里确认,并自动付款从检查14项内容到检查3项-零件名称、数量和供货商代码。实现裁员75%。数据库应付款部门采购部门检验部门供货商订单发货付款35经验借鉴信息技术的应用流程再造面向整个流程上的所有人员,而不是单一部门流程再造需要挑战传统思维:无发票付款36某冶金企业的采购流程重组37通过电子订单供应商保证质量,免除入库检验环节供应商管理库存(VMI),按需发货和结算38流程再造:设施规划设施规划:对部门的位置、部门内的工作组、工作站、机器的位置以及在制品的储存位置进行决策的过程39基本生产布置方式布置类型工艺原则将相似的设备或功能集中放在一起,不管什么产品会使用到这些设备或功能产品原则(装配线布置)根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程成组技术(单元式)将不同的机器组成工作单元来对形状和工艺要求相似的零件进行加工定位布置产品由于体积或重量庞大停留在一个地方,生产设备移到要加工的产品处40工艺布置:部门之间的流动给定部门之间的物流(运输量)两个部门间的运费现有的和计划的车间物理布置决策对各部门进行最优的布置,这里最优指的是最大流量,最小成本41部门之间的工作流量42建筑面积和部门43成本矩阵—第一个方案总成本44成本矩阵—第二个方案总成本总成本变化45修改后的部门布置服务流程布局海洋公园游客日流量1006601
本文标题:运营管理-流程分析
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