青岛啤酒股份有限公司-以执行为基础的战略管理（PPT37页）

以执行为基础的战略管理青岛啤酒股份有限公司2009年1月目录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。青啤公司使命、愿景1903德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司德国慕尼黑博览会上获得金奖19061916进入日本人管理时期1945进入国民党管理时期更名为“国营青岛啤酒厂”19491993成立股份公司，在A股和H股上市200720021998制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段青啤公司发展历程青啤公司工厂布局图12349525150474846322728292426252320192221161718313037364544343335403943424114531538青啤公司2008年世界排名BEER-TOP15BREWERSWORLDWIDE,PROFORMA^1(MillionsofHectoliters)PercentRankBrewerHeadquarters20072008Change*1Anheuser-BuschInBev^2Belgium383.4392.32.3%2SABMillerplc^3,4UnitedKingdom206.7210.41.83HeinekenNV^5Netherlands159.7161.51.14CarlsbergBreweriesA/S^5Denmark115.2126.810.15MolsonCoorsBrewingCo^4UnitedStates93.894.00.26ChinaResourcesEnterpriseLtdChina69.472.64.77QingdaoBrewery(Holdings)CorpLtdChina50.553.86.58GrupoModeloMexico51.552.31.59BeijingYanjingBeerGroupCorpChina40.243.48.010FEMSAMexico39.941.12.811AsahiBreweriesLtd^6,7Japan39.539.2-0.712KirinBreweryCoLtd^6Japan38.237.6-1.513EfesBeverageGroupTurkey20.922.68.114GuinnessBrewingWorldwideLtd(Diageo)UnitedKingdom21.022.04.815ChongqingBeerGroupChina20.521.13.0TotalTop15^81,350.41,390.73.0%^*Basedonunroundeddata.^1Includesagency/license/non-alcoholicbrandsandequityinterestsinotherbrewers.^2AdjustedtoexcludeOrientalBreweryand27%equitystakeinTsingtao.^3IncludesGrolsch.^4IncludesequityinterestsinMillerCoors.^5IncludesbrandsacquiredfromScottish&Newcastlein2008.^6Includeshappohshuandzasshu.^7Adjustedtoinclude19.99%equitystakeinTsingtao.^8Additionofcolumnsmaynotagreebecauseofrounding.Source:IMPACTDATABANK目录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会并购扩张战略20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂。1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会”召开，会议确定了“高起点发展、低成本扩张”战略。247106554135353128184050100150200250939495969798990001大规模并购导致的问题盈利能力持续下降，财务风险十分突出；依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高；品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降；组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。2001年左右青啤面临的主要战略问题指标199619971998199920002001销售净利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROE（%）3.354.654.403.984.163.47资产负债率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股净收益0.080.110.110.100.100.10流动比率1.671.251.250.700.640.51速动比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，财务风险突出品牌品种杂乱从并购扩张到内部整合的战略转型2002年开始的战略转型内涵式发展为主；变革组织结构，适应管理幅度增加的需要；实施EVA；提出基于价值链进行系统整合；市场整合、品牌整合……主要举措：做大做强做强做大并购扩张内部整合外部环境变化加快随着外部环境的变化加快，新的机会和威胁不断涌现，如果固守传统的长期战略规划模式，那么企业将很难跟上环境的变化。目录青岛啤酒公司简介实施背景介绍体系的具体内容取得的成果及体会制定战略：使命、目标、战略转化为平衡计分卡：描述和衡量战略制定运营计划：实现战略与运营对接实施：执行战略评价、改进：控制过程，实现目标测试和调整战略：战略学习，调整战略竞争情报系统：持续提供战略决策信息体系总体框架制定战略——战略管理时钟9月战略规划质询会6月中旬董事会批准新战略规划1－4月战略评估；战略研讨会5月战略规划滚动更新12397月中旬新战略规划发布8月制定职能战略和业务战略10月制定年度预算71234566战略管理机制12月董事会批准下一年预算7月调整公司战略图及平衡计分卡9—11月调整两大中心、职能部门战略图及平衡计分卡11—12月调整营销公司、工厂战略图及平衡计分卡和绩效考核指标体系12341—2月基于平衡计分卡的战略执行年度评估战略执行比战略制定更重要战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略不好,而是执行不到位“ProminentCEOFailure”,FortuneMagazine,1999建立有效的战略管理系统是关键管理系统的基础是衡量系统，没有衡量就没有管理。而要想准确衡量战略，必须首先清楚地描述公司的战略。有效的沟通是战略执行的关键。只有能清晰地描述和衡量公司的战略，管理者才可能在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。用战略图来描述战略用平衡计分卡来衡量战略用战略中心型组织的方法来管理战略提高战略执行力要解决的关键问题知不知？——员工是否知道公司的战略？想不想？——员工想不想执行公司战略？能不能？——员工是否有能力执行公司战略？内部环境——内部环境是否支撑战略执行？问题1：知不知？许多公司的战略是厚厚的一本战略规划报告，内容看似详尽，但很少有人能说清公司的战略目标究竟是什么，做哪些事情才能实现这些目标，公司的资源和能力是否能支撑我们做这些事情？如果大家连公司的战略是什么都不知道，那么就谈不上执行战略。战略图用一页纸把公司的战略画了出来，使得公司的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助CEO沟通战略。内部流程财务角度客户角度(F1)股东价值最大化(F2)增加公司的总收入(C2)提高消费者满意度(F3)提高主品牌的收入(F5)强化成本竞争力(F4)提高资本利用率(C3)培育双赢的经销商关系(I5)优化产品质量(C1)提高目标市场的市场占有率(C4)提升品牌差异化形象((I4)提供优质服务(I3)动态优化经销商结构高效营销高效营销(I6)应用新技术(I1)开拓基地市场(I2)优化品牌结构增长战略生产率战略产品领先运营管理(I9)采用战略性采购(I8)优化生产基地配置(I7)提高生产运营效率学习与成长人力资本信息资本(L2)提升核心人才胜任能力(L1)提高劳动生产力(L4)运用国际化最佳实践组织资本(L3)延伸ERP实施（供应链、CRM）(L5)建立面向市场的企业文化(L6)实施变革管理环境与社会(I11)诚信经营(I10)推行EHS用战略图描述战略（以青啤公司为例）战略图用一张图把公司的战略描述了出来角度主题战略要素编号衡量指标05年目标值06年目标值责任人编号战略举措F1.1净资产收益率6.4%7.6%金志国F1.3利润总额5.2亿元6.6亿元金志国(F2)增加公司的总收入F2.1销售收入95亿元116亿元杨华江(F3)提高主品牌的收入F3.1主品牌销售收入(F4)提高资本利用率F5.1总资产周转率0.961.16孙玉国F4.1成本费用利润率5.8%6.2%孙玉国F4.2净利率3.23%3.30%孙玉国(C1)提高目标市场的市场占有率C1.1主品牌的市场占有率（C2)提高消费者满意度消费者满意度(C3)培育双赢的经销商关系C3.1专营的经销商占总经销商的比例(C4)提升品牌差异化形象C4.1品牌无提示第一提及度K1有效实施品牌建设方案(I1)开拓基地市场I1.1基地市场数K2有效实施开拓基地市场计划(I2)动态优化经销商结构战略性经销商比例(I3)优化品牌结构I3.1前六大品牌占总销量的比例64%65%杨华江K1有效实施品牌建设方案(I4)提供优质服务I4.1投诉处结率90%95%董建军I5.1青岛啤酒A+1档酒的比率83%88%董建军K3完善品评管理体系I5.2啤酒的新鲜度K4保证运行的一致性(I6)应用新技术I6.1应用新技术降本增效K5加强与AB的合作I7.1产能利用率I7.2库存周转率(I8)优化生产基地配置I8.1平均单厂产能K6实施战略性的技改、扩建(I9)采用战略性采购I9.1集中采购量占总采购量比率K7完善供应商综合评价管理体系(I10)推行EHSI10.1千升酒综合能耗(I11)诚信经营I11.1审计偏差率(L1)提高劳动生产力L1.1人均利润(利润总额/员工总数)(L2)提升核心人才胜任能力L2.1核心人才胜任率80%82%汪岩K8建立能力发展计划信息资(L3)延伸ERP实施L4.1ERP实施覆盖率K9延伸ERP实施（供应链、CRM）(L4)运用国际化最佳实践K10有效实施最佳实践交流项目(L5)建立面向市场的企业文化L6.1知识共享数量K11建立并实施知识管理系统(L6)加强变革管理K8实施组织结构整合计划财务角度财务(F1)股东价值最大化(F5)强化成本竞争力客户角度客户高效营销产品领先内部流程环境与社会(I5)优化产品质量运营管理(I7)提高生产运营效率学习与成长人力资本组织资本衡量战略——将战略图转化为BSC如果无法衡量战略，就无法去管理战略。平衡计分卡中的每项战略都有相应的衡量指标，通过跟踪这些指标的完成情况，我们可以跟进战略的执行情况，及时发现问题。通过平衡计分卡的层层分解，将战略落到执行层面，落到每个部门和岗位公司BSC营销公司和工厂BSC个人BSCTop–downDesign自上而下的规划Bottom-upexecution自下而上的执行部门和两大中心BSC一致性协同性有了公司BSC后，通过层层的分解机制，将公司战略分解到每个部门甚至岗位，从而将公司战略落到了具体的执行层面。通过有效的分解机制，可以保证战略的纵向一致性和横向的协同。角度主题战略要素编号衡量指标名称编号战略举措(F1)股东价值最大化F