青岛啤酒集团扩张成功模式

青啤的扩张模式是：高起点发展，低成本扩张。通过低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此，许人担心青啤收购了一批垃圾企业，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40%，利税增长了82%。这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这表明，青啤高起点发展，低成本扩张的战略已获得了成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做大做强的目标。青啤的扩张之路何以能成功？从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验，或许会给企业界更多的启示。低成本扩张的提出发展才是硬道理。近几年，青啤集团公司一直遵循这条原则，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是袖珍型的，这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代后，青岛啤酒仍抱着皇帝女儿不愁嫁的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，可谓有品牌、无规模。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。1996年，青啤公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路。1998年，组织召开了青岛啤酒大名牌发展战略研讨会确立了以名牌带动式资产重组为核心的大名牌发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。低成本扩张的做法青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。(一）以科学、客观的分析论证为前提青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。(二）坚持以啤酒生产为主业青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有跟风转，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把蛋糕做大。(三）充分遵循扩张的四原则青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理----每个企业要有半径150公里以上的市场圈，不能造成市场重叠；市场潜力大----这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的人才资源----被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾----既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，青啤会毫不犹豫地放弃。（四）加强扩张后的管理1、派驻工作组。对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的一个中心、六个体系、二个支撑的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻iso9000标准小组，推广应用以iso9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过管理输出，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司-事业部-子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。(五）保护措施1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业，注册为青岛啤酒xx有限公司，建立自主经营、自负盈亏的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管理的同时充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现资产为纽带，以财务为中心、收支两条线。3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用青岛啤酒商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注青岛啤酒系列产品和青岛啤酒的图案标识等。这样，变名牌嫁接为名牌带动，将青岛啤酒无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。既不损害青岛啤酒这一知名品牌，又充分利用了名牌效应，形成青岛啤酒系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌----青岛啤酒向外地移植。(六）市场网络建设不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：门对门服务、地毯式轰炸。门对门服务就是从厂门到店门送货上门，地毯式轰炸就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要克隆的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做我开荒，你种地。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。为此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，剑锋直指市场的神经末端，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。青啤的网络建设也是疏密有别的。他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80%以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90%以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了巷战，一个小小的餐馆，都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。低成本扩张的成果青啤集团公司通过实施低成本扩张，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，购并后，集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，实现扭亏，走上了健康发展之路。例如：1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生产啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年产量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年产量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒产销量、职工人均收入三个第一，成为国有企业改革的典范；九七年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成为平度市第一利税大户；九七年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破产企业成为当地的利税大户，九八年实现利润200万元，九九年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、菏泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现产销两旺的良好势头，成为公司新的经济增长点。并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，为当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。市场的激烈竞争，改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不显山露水的人才脱颖而出，成为青啤打市场的生力军。与销售人才群体的形成一样，经营管理方面，是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理，在青啤扩张之前，当过集团公司青岛一家生产企业的负责人。也是市场的拓展，把他推到一个中外啤酒品牌纷争的大都市---上海。他说，以他的资历和才能，他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争，导演得有声有色，市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理，工作还不满一年，已把青啤模式克隆得十分出色，而且有所创新，不仅打开了当地的市场，而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。一批又一批由青啤集团输出的管理人员，他们只身在外，在一个全新的环境里，忘我创业，为青啤管模式的输出，为实现集团的扩张意图，不遗余力，付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神，组成了青啤扩张的原动力。青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资产已经由1996年的32亿元增长到75亿元，生产规模由1996年的30多万吨增长到近400万吨。青岛啤酒的品牌值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元，产量由1996年的30多万吨猛增到今年的260万吨。企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来有品牌、无规模的局面。今后，青岛啤酒将继续本着巩固提高，促进健康发展；创新裂变，实施跨世纪战略的工作方针，不