第三章跨国公司经营战略

第三章跨国公司经营战略案例1：走向世界的海尔图海尔发展的四个战略阶段【讨论】海尔实施国际化的理论依据是什么？2012年12月21日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。海尔同时拥有:全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。在2013年1月10日美国波士顿咨询公司公布的《2012年度全球最具创新力企业50强报告》中，海尔集团位列第八位，同时位列“消费产品和零售”领域首位。•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•从海尔的国际化到国际化的海尔市场全球化多元化增强竞争力狠抓质量创名牌品牌全球化•人与定单的第一竞争力合一1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段2005.12－全球化品牌阶段海尔四个战略发展阶段•从无序到有序（84年-88年）•13条规定•砸冰箱案例－－树立品牌意识•采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识•从有序到体系（88年-90年）•全方位优化管理法体系成形（89年始创）•从体系到高度（90年-92年）•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法）•通过ISO9001认证•从高度到延伸（92年至今）•市场链机制•SBU经营海尔管理发展的四个阶段PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D(do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(action)处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。OEC的定义OEC为如下英文的缩写•O—Overall全方位•E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事•C—Control&Clear控制和清理即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核OEC意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。目标体系----企业发展的提升力日清体系----企业发展的止动力激励体系----企业发展的向心力OEC管理的三个构成体系斜坡球体论企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前什么是业务流程再造？“业务流程再造”即是BPR（BusinessProcessRe－engineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表）使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。—[美]迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮《改革公司——企业革命的宣言书》业务流程再造（BusinessProcessReengineering）是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。背景：1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮（JamesChampy）在合作的文章《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。定义：BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。人单合一，全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。海尔就是将8万员工变成2000个自主经营体，每一个自主经营体都是网状组织上的一个节点。节点和节点之间没有高下之分，只有对用户的契约承诺，创造更大用户价值。海尔人单合一双赢管理模式的创新探索适应了互联网时代的要求，与传统管理模式有本质的不同。本章要点新科技革命、经济全球化的发展以及知识经济的兴起，改变了企业跨国经营的环境和条件。企业必须根据经营环境的特点及其变化来制定和调整战略。战略是企业为适应环境变化而确定的长期经营目标和行动方针。从历史发展的角度看，跨国公司的战略大体上经历了从市场战略、资源战略到全球战略的演进过程。全球战略是跨国公司经营战略的最高阶段，表现为跨国公司内部的混合国际分工和生产经营的综合一体化。全球战略是对全球市场的回应。跨国公司战略联盟是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标建立的合伙关系，其主要目的是通过外部合伙关系来提高企业的经营价值。第一节跨国公司经营战略演变的背景一、新时期跨国经营环境的变化（一）新科技革命的兴起与发展1．从20世纪40年代中期至60年代末：数据处理时代。2．从20世纪70年代初至80年代中期：微处理器时代。3．从20世纪80年代中后期以来：网络技术时代。（二）经济全球化发展的新阶段经济全球化的发展两个主要内涵：经济全球化趋势经济全球化浪潮（三）知识经济的兴起知识经济是指以知识为主要资源、以技术、信息等为主要投入的经济形态二、新时期的变化对跨国公司的影响（一）消费者需求的变化多样化、快速变化消费者选择和判断的能力提高（二）企业竞争空前加剧企业竞争领域进一步扩大企业的竞争力取决于其满足消费者需求的能力第二节跨国公司的全球战略一、跨国公司经营战略的演变战略是企业为适应环境变化而确定的长期经营目标和行动方针（一）市场战略市场战略是以市场为导向的投资战略，是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了进入或占领东道国的市场，实行当地生产当地销售。（二）资源战略资源战略是以资源为导向的投资战略，是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了寻求东道国的资源优势，向母国或第三国提供产品和服务国际企业战略的层次和类型多元化成长战略一体化成长战略指企业的主要职能管理部门，为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而制订的短期战略计划。（营销战略、财务战略、人力资源管理战略、研究开发战略、生产运营后战略）职能战略（functionalstrategy）集中战略差异化战略成本领先战略经营单位战略（SBUstrategy）密集型成长战略公司战略（corporatestrategy）类型层次跨国公司全球战略的类型按公司偏离战略起点的程度划分：退却型、防御型、发展型、多样化按战略主要涉及的地区范围划分：本国中心、多元中心、全球中心按战略成功关键因素的不同划分：低成本、差异化、集中（格兰仕）按战略符合主、客观条件程度划分：保守型、可靠型、风险型公司主要业务范围通用电气（美国）飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、医疗系统、汽车、塑料、运输西门子（德国）自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工程和技术服务、移动信息和通信、信息和通信网络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生产与物流体系、商业服务、设计与展览、金融服务、房地产管理、运输雀巢（瑞士）饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻食品和冰淇淋、食品服务、快餐和节食品、宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品宝洁（美国）保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、衣物和清洁用洗涤剂、食品服务、旅馆、纸张三井（日本）钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商品飞利浦（荷兰）照明、零部件、消费电器、家用器械、个人保健、医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通信系统、半导体、办公设备表世界著名多元化跨国公司的业务范围国际企业全球战略的模式主要的战略重心在于更好地适应东道国的环境，更为注重东道国的反应。东道国中心型（polycentric）指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成优势互补、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟用全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球商务网络来实现盈利与合法性的平衡。全球中心型（Geocentric）是母国中心型与东道国中心型的折中。所考虑的战略重心是兼顾区域内各子公司的一体化以及各个东道国的反应。区域中心型（regioncentric）以母国和母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。母国中心型（ethnocentric）跨国战略模式特征类型分类依据案例2：格兰仕的国际化道路定位：国际最大的生产车间；专心生产，不涉足营销：获得全球规模优势和成本优势；排除国外经销商的后顾之忧，迅速扩大市场；坚持OEM第一，然后才有自由品牌的销售。实施品牌渗透战略：自有品牌与OEM出口总量的比值19971：919983：719994：6研发生产制造营销研发生产制造营销“哑铃型”组织结构“橄榄型”组织结构强势互补国外跨国公司格兰仕【讨论】：试分析格兰仕的国际化道路，有何启示？二、跨国公司的全球战略在全球化发展的世界经济环境中，跨国公司从全球视野出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，以期实现全球利益的最大化（一）全球战略的形成全球战略是对全球市场的回应。形成全球市场的行业一般具有两个特点：一是成本压力大；二是地区需求差异小（二）全球战略的特征1．全球战略要求跨国公司经理层具有全球性思维2．全球战略具有更大的风险性3．全球战略要求跨国公司具有旺盛的创新力4．全球战略要求全球生产经营的专业化和灵活性5．全球战略要求跨国公司组织结构网络化和柔性化环境审视战略制定战略实施战略评价和控制设定目标跨国公司全球战略管理过程全球战略的制定1、全球战略思想的形成过程2、调查研究过程3、战略态势的分析1）东道国经营环境分析2）产业分析3）竞争对手分析4）公司自身状况分析4、全球