企 业 发 展 战 略

企业发展战略纲要目录一、公司总体发展战略1、公司目前战略态势……………………………………22、发展战略调整的背景与基础条件……………………………73、总体战略方向与目标………………………………………9二、业务发展战略：主业的加强与扩展1、公司的行业与市场发展潜力………………………………122、产品竞争与业务定位…………………………………………13三、市场营销战略：构造现代营销体系1、化工产品市场营销特点……………………………………152、公司市场营销运作策略………………………………16四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整1、法人治理结构的适度调整……………………………………202、内部组织结构的适度调整……………………………………22五、人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系1、未来可持续发展的人力资源规划……………………………262、人力资源绩效评估系统与薪酬激励系统建设…………………27附录开普集团公司的变革与创新一、公司总体发展战略1、公司目前战略态势我国多数传统国企所面临的主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期公司目前所处的企业生命周期段公司目前处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定公司企业发展战略规划调整的起点由盛年期进入成熟期的公司整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发展周期公司现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑公司的现在公司的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作2、发展战略调整的背景与基础条件战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境中国未来经济将继续保持持续快速增长中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈机会：中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶段，对基础化工产品的需求处于缓慢上升态势；对行业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒；对外合作的环境将不断改善威胁：中国进入WTO后，国外化工巨头以雄厚的资金、技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达到迅速抢占中国化工产品市场的目的；国内竞争对手以多业态、大区域的方式抢占先行者优势；国家政策变化和当地政府在资源配置上可能的限制（如环保投入）战略调整的内部条件：公司的战略优势与弱势优势：几十年的化工行业经验；中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一；企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力；国企员工固有的奉献精神；相对便宜和丰富的劳动力资源弱势：缺少下游产品支持，没能够形成完整的产品链；生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成规模经济；市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后；产权结构不尽合理，综合管理水平低；激励机制不到位，缺乏竞争机制；“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行3、总体战略方向与目标调整公司发展战略的意义提出公司实现长久、稳定、快速发展的基本方向提高公司资源的利用效率降低公司的决策风险调整公司发展战略的原则平稳、快速发展原则企业价值最大化原则实事求是原则适度超前原则公司未来长期目标争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团公司近期发展目标在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发市场营销战略：建立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系人力资源战略：建立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，建立有效的激励和约束机制法人治理结构和组织结构按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系适当调整组织结构，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当”资本运营战略盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升二、业务发展战略：主业的加强与扩展1、公司行业与市场发展潜力目前公司主要产品系列基本延续了原河南化工厂的产品线，未能形成高盈利的价值链，未来的改造方向应在原有基础上增加对市场潜力看好、获利能力趋强的产品开发，力求业务组合合理，将金牛产品和问题产品转化为明星产品，摒弃瘦狗产品，培育企业的核心产品竞争力问题产品：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率，但目前市场份额较低的业务；明星产品：公司未来的现金牛业务；现金牛产品：为公司带来大量的利润；瘦狗产品：行业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展，长远来看要着眼于精细化工产品的深度开发烧碱：是公司主打的基础化工产品，采用的隔膜法生产技术在国内比较普遍，获利能力较强，但由于市场竞争和生产规模的限制，致使发展潜力受阻氯化苯：是公司产业链上的产品，尽管本身的市场趋于饱和，行业增长率不大，但由于属可以展延的节点产品，因此意义重大，需要保持一定的产能，稳住市场，同时发展向下延伸的产品液氯和硝基氯苯：获利能力不强，属瘦狗产品，如果仅从获利能力看应考虑退出，但因其为产业链向下延伸的节点产品，故仍应在一定时期内进行观察苯胺和盐酸：均属于问题产品，获利能力很强，发展潜力大，应重点扶持，努力将其转化为明星产品2、产品竞争与业务定位公司产品经营战略目标的实施要围绕“三个创新”（观念创新、管理创新、技术创新）展开，在“三个创新”的实践过程中将会带动企业整体向着以市场为导向、管理规范、决策有效、业务清晰、运作有序的方向上发展紧跟技术发展方向，着眼市场需求，拓展新产品业务公司要进一步提升企业的业务能力和竞争实力，必须在技术上走在行业的前列，走技术创新和机制创新道路，在现有的主业延伸线上培育新产品继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品稳定一头、拓展一片：产品拓展走行业联合之路“稳定一头”：鉴于市场竞争的加剧，首先考虑与供应商建立牢固的业务伙伴关系，形成业务同盟“拓展一片”：在现有的产品链上集中主要资源发展优势产品，将一些市场潜力较好、具有更新换代能力的产品剥离出来与外联合公司3—5年的产品战略目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱综合生产能力最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四的优势地位；第二，完成计划内重点技改项目和部分新产品开发项目三、市场营销战略：构造现代营销体系化工产品营销特点客户：非最终消费者，中间制造商销售量：多是大批量销售通道：直销厂商为主，其中：零售－经销商，批量－中间制造商促销：专业报刊宣传、展销（示）会、行业研讨会、品牌宣传、媒体广告影响因素：信誉、价格、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持市场竞争：多种形式，尤其以价格、客户关系、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持客户关系：一旦服务跟上，容易形成稳固的长期合作关系；潜在客户的开发：新业务的产生，从竞争对手中以优越的条件夺得产品的同质性：不同企业的同类型产品功能上没有差异，影响其质量的主要因素是服务1、化工产品市场营销特点2、公司市场营销运作策略公司的企业价值定位：“专业化工，创新生活”公司产品的目标客户定位以不同价值的需求区分客户类别进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征深入分析公司现有产品和未来可延伸的产品与服务针对公司的不同产品类别，确定对应的目标客户群和主要客户对象提高营销效率的最佳做法集中资源将足够的时间用于产品营销在组织结构上予以保证建立合适的销售激励机制建立有效的营销体系之首要工作是市场营销组织机构的建立和专业人员的配备公司目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的，在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为核心来设置职能部门和信息传导流程应考虑从多方渠道物色专业营销人员，研究市场潜力，开发销售通路，执行公司营销战略，挖掘潜在客户，及时向公司决策层反映生产供需信息，向研发和生产部门提出改进产品结构和质量的建议，与财务决策部门研究定价策略和销售信用政策，参与应收帐款的管理等一个中心，三个基本点：建立公司产品营销通路骨干网公司的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家公司有机中间体的产品市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业公司的产品销售分直销和代销两类，直销主要面向大客户和大宗批发；代销主要面向零售，通过分销商销往各地营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络。根据公司不同产品的特点，营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射公司产品营销通路骨干网四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整1、法人治理结构的适度调整公司法人治理结构调整基点：法理回归股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构在可能的条件下逐步实现股权多元化，建立股东内部制衡机制。基于历史原因，公司的股权集中度很高，开普集团对股份公司拥有绝对的控制权。考虑到集团自身担负的职责不尽相同，这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展。公司实现股权多元化的可能途径开普集团国有股权有偿转让开普集团国有股权等价置换用开普集团国有股权偿付债务积极引进外部战略投资者作为新股东适度增加员工持股数量按规范化要求实现集团与股份公司之间的“三分开”，原则为国有资产安全原则保持稳定原则先易后难、逐步实施原则逐步弱化党政联席会议形式，建立专家指导型董事会完善董事会工作机制，组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会从基础工作入手，强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能按《公司法》要求，规范公司监事会运作，处理好董事会、监事会与国企党委会的关系