第四章 管理决策

第四章管理决策本章主要内容决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的依据决策的过程决策的方法决策的普遍性理性决策者第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义对于决策的定义，不同的学者看法不同。如：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”。(杨洪兰，1996)所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(周三多等，1999)本书的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（路易斯、古德曼和范特）二、决策的原则满意原则，而不是最优原则。要达到最优原则，必须：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案③准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：①决策者很难收集到反映这一切情况的信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入三、决策的依据－－信息信息的数量和质量直接影响决策水平信息的收集要大量的成本第二节决策的类型与特点一、决策的类型1、从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。①长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。②短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。2、从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。①战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。②战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。③业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。讨论：战略决策与战术决策战略决策－－做正确的事战术决策－－正确的做事战略决策－－决定组织的发展战术决策－－决定组织的生存3、从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。集体决策优点：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策等。集体决策缺点：花费较多的时间；产生“群体思维”（groupthink）；责任不明等。4、初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。5、从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。6、从环境因素的可控程序看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。①确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。②风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。③不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。二、决策的特点1、目标性任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。2、可行性方案的实施需要利用一定的资源。3、选择性决策的关键是选择。没有选择就没有决策。4、满意性决策的原则是“满意”，而不是“最优”。5、过程性组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。6、动态性决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。第三节决策的理论一、古典决策理论1、古典决策理论简述古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。2、古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益3、古典决策理论的缺陷古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。二、行为决策理论1、行为决策理论简述赫伯特·A·西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者的研究也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。2、行为决策理论的主要内容是：①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的④在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程1、识别机会或诊断问题2、识别目标3、拟定备选方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略方案实施过程中通常要注意做好以下工作：①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整7、监督和评估二、决策的影响因素（一）环境1、环境的特点影响着组织的活动选择就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。2、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。（二）过去决策在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点。过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。（三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。（五）组织文化组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种和谐的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。（六）时间决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这类决策对速度的要求甚于一切。而知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。第五节决策的方法一、集体决策方法优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高合法性缺点：消耗时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”（一）头脑风暴法（Brainstorming）通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。该决策方法的实施有四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。（二）名义小组技术（Nominalgrouptechnique）小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，独立思考，写出自己的方案或意见，再对提出的所有备选方案投票表决。（三）德尔菲技术（Delphitechnique）这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。金牛瘦狗明星问题业务增长率相对竞争地位转变低高高低1、“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。2、“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高。3、“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。4、“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。（二）政策指导矩阵147258369经营单位的竞争能力强弱弱中强中三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有：1、线性规划2、量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法例4—1某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4—1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子椅子工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86－这是一个典型的线性规划问题解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：π＝8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C≤48装配工序：4T十2C≤60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0C≥O从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T·＝12和C·＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。例4—2某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1．8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?用量本利方法解此题(1)代数法代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方