第六章绩效管理

第六章绩效管理一、绩效的概念绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。工作绩效模型图内因外因技能环境机会绩效激励图6-1绩效模型绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理概念绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。1、是一个持续的管理过程。它不仅仅是一套表格、一年一度的评价以及奖励计划，而是融入员工的日常行为和行动，以期改进和提高绩效的持续管理过程。2、是建立共识的过程。即组织和员工都明确要实现的目标以及实现目标的途径。3、是有效管理员工的方法。绩效管理的焦点是对人的行为的管理，是引导个人或团队怎样共同努力，互相支持以达到公共目的。4、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。（二）绩效管理的实施过程绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划绩效实施与管理：活动：观察记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段1、绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。2、绩效考核是事后考核工作的结果，绩效管理包括事前计划、事中控制和事后考核。3、绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息的沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。4、绩效考核只出现在特定时期，绩效管理贯穿于管理活动的全过程。（三）绩效考核与绩效管理的区别三、绩效指标的制定关键业绩指标（KPI）是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。关键业绩指标（KPI）的定义和特点KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI举例：鱼刺图春华旅游公司关键成功要素分析客户服务市场领先人员和组织管理利润增长优秀分公司春华旅游公司KPI要素解析人员市场领先人员组织与管理利润增长客户服务市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润纪律春华旅游公司分公司一级KPI分解表如何把公司指标分解到部门从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部门指标侧重指标名称市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率市场部经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率生产部经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数技术部竞争指村在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量成本指标采购价格指数、原材料库存周转率采购部质量指标采购达成率、供应商交货一次格格率人力资源部经过安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………KPI考核周期考核标准KPI说明权重考核目的一般差错次数半年12次/年见KPI说明表30%避免差错,提高工作质量客户投诉次数半年0财务总监一级接到客户投诉的数量,25%提高工作质量部门费用完成率半年100%财务术语15%提高部门管理水平合理化建议数量半年（年度指标分解）4次/年见KPI说明表加强公司财务管理与控制融资计划完成率100%年度财务术语8%更好地完成公司融资工作融资费用率B(百分数)年度)财务术语7%降低融资成本,减少资金无效占用KPI的选择标准－指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。平衡记分卡BalancedScorecard平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。平衡计分法产生创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(RobertS·Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(DavidP·Norton)业绩评价领先的12家公司平衡记分卡1992年为期一年的项目研究平衡计分法的设计思想协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通；因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标指标设计必须精确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标体系必须包括成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标。平衡计分法测评内容顾客角度内部经营创新与学习平衡计分法测评体系财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”学习与成长面•员工生产力•员工满意度•信息系统建立結果导向内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客戶面•客戶滿意度•品牌市场价值财务面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联KPI与BSC的对比表比较KPIBSC不同点1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，他们一起构成了总目标的组成部分。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，他们相互支持、依赖，具有逻辑关系相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。(42)–学习与发展指标：•员工满意度•技术创新能力•可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益–常用用户/市场指标：•市场占有率•客户保有率•客户创利能力•客户满意度•价格指数、顾客排名调查–内部流程管理指标：•质量提高能力•流程改善能力•对市场需求的反应时间•生产率•与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数–财务指标•投资回报率•资产回报率•创利能力•增收•节支•资本报酬率、现金流、项目盈利性四、绩效辅导是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。五、绩效考评的方法（一）民意测验法（二）共同确定法（三）配对比较法（四）图表法（五）欧德伟法（六）360度考核（一）民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。（二）共同确定法最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。（三）配对比较法配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。配对比较法的应用张伟李为王蓝赵流刘立得分张伟×11013李为0×1012王蓝00×011赵流111×14刘立0000×0考核结论：被考核的5名员工按绩效从优到劣次序为：赵流、张伟、李为、王蓝、刘立被比较者1被比较者2（四）量表考绩法通常将考核项目进行维度分解，并将各维度划分等级，设置量表，可实现量化考评。（五）欧德伟法(举例)负有的职责监督目标关键事件（加分、减分项目）安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在有保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的订购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了30%机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏(134)40（六）360度考核顾客团队成员直属主管自己同事老板360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。六、绩效沟通不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。绩效管理：结果应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转