企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训(ppt 69)

企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训河海大学王培君副教授2020年2月17日组织设计组织的概念企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。作为内部结构理解时，组织=体制，体，即分权，制，即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源如何控制、管理过程如何实现。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，包括正式组织和非正式组织。组织设计企业战略与组织结构组织结构服从战略、战略前导性和结构滞后性单一经营战略——直线制扩大地区战略——职能制纵向整合战略——事业部制多种经营战略——矩阵结构或经营单位结构组织设计组织设计的内容、步骤建立合理的组织机构确定部门职责范围赋予部门、岗位相应权限明确领导关系、建立信息渠道配备合适人员组织设计的要求、原则目标与任务原则。因事设职，因职选人。分工与协作原则。专业化，交集。统一领导、分级管理原则。战略决策，例外管理。统一指挥原则。金字塔式结构。权责对等原则。有权无责，有责无权。精干原则。组织效率。有效管理原则。管理幅度，管理层次。组织设计组织结构是指企业生产经营总系统与各分支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组织系统中各种分功能之间内在的联系。组织机构在企业生产经营活动中，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的具体形式，即职能和业务部门的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。组织结构反映了组织机构的内在联系，而组织机构是组织结构的外在表现形式。组织设计组织结构的类型厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工直线制组织结构图优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数人，要求企业领导人必须是经营管理全才。适用：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织设计组织结构的类型总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组直线职能制组织结构图优点：设置职能部门，没有直接指挥权，起参谋助手作用，为领导提供信息和建议；经理对业务和职能部门均实行垂直领导。缺点：部门之间的横向联系和协作较复杂、困难。适用：较广泛。职能部门职能部门职能组职能组组织设计组织结构的类型总经理事业部B事业部A事业部C研发制造销售事业部制组织结构图优点：权力下放，最高管理层实现战略管理，成为强有力决策中心；各事业部自主处理日常工作，适应能力强；实现经营专业化；各事业部经营效益和经营状况紧密挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。职能部门职能部门组织设计组织结构的类型总经理项目B项目A项目C矩阵制组织结构图优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系较复杂。适用：经营复杂多变的企业。职能部门1职能部门2职能部门3组织设计组织结构的影响因素信息沟通。明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。技术特点。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。经营战略。小家庭，大家族。管理体制。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。企业规模。正向相关。环境变化。经营决策权，随机处置权；程序化管理。组织设计组织部门的设计对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门。部门的划分和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。可遵循以下原则：以工作和任务为中心。直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的适用性。以成果为中心。事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和适应性，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。以关系为中心。适用于特大型跨国公司。组织设计组织部门的设计以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出发。具体应考虑以下因素：企业规模较小较大部门性质利润中心成本中心外部环境稳定不稳定技术状况专业分工粗/技术稳定专业分工细/技术不稳定成员素质素质高素质低综合考虑各因素，区分整体和局部。组织设计组织机构图的制作组织系统图的种类组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图部门——岗位——职务（人）组织系统图的画法框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。框（大小），线（实虚），位置（上下）组织机构设计后的实施原则命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度明确责任和权限的原则。责权利要统一优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源分配职责的原则。归并；明确；富余；适用；反馈组织设计组织机构的调整与分析组织结构调查收集。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图调研。经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气组织结构分析组织结构现状分析。环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）组织决策分析。决策确认、决策分析、决策（权限）分配[决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质]组织关系分析。与谁有关，需要支持，可提供服务岗位设计（工作分析）含义、内容与意义程序与方法工作说明书与工作规范工作设计岗位评价工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义：Jobanalysis，又称为职务分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。有关工作的术语（美国劳工部）：任务：在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）职务：一组重要责任相似的职位。（工作）工作族：由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）职业：在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）工作分析的含义、内容与意义工作分析的内容：职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。所谓6W1H，即是：Who—工作的责任者是谁？Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？Why—为什么要做该项工作？What—工作是什么？Where—工作的地点在哪里？When—工作的时间期限？How—完成工作所使用的方法和程序？工作分析是人力资源管理的基石工作分析工作描述工作规范人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系位置职责任务责任权力知识专业技能经验能力工作分析的程序与方法准备阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈问卷反馈修正工作活动：工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求。工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的服务。工作条件：人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励。对员工的要求：特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相关的工作经验；身体特征；态度。岗位信息的主要来源书面资料。任职者的报告。同事的报告。直接的观察。岗位信息的收集者岗位分析专家。人力资源部门、业务流程研究部门、专业机构工作岗位的任职者。工作任职者的上级主管。岗位调查的内容本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、技术等级、工资等级等。本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。担任本岗位工作所需要的体力。本岗位的工作危险性。本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。本岗位使用设备、工具的复杂程度。工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。其他需要补充说明的事项。定性的方法工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法；问卷调查法；典型事例法。工作分析的方法定量的方法（略）职位分析问卷法（PAQ，包括194个问项的标准化工作分析问卷）；管理岗位描述问卷法（MPDQ，包括208个问题）；功能性工作分析法（FJA，工作功能反映在与资料、人和事的关系上）；任务分析清单法；工作分析系统法。职位分析问卷法（PAQ）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与7个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为6个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。类别内容工作元素数目信息投入工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息35脑力过程工作中需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动14工作产出工作中所发生的身体活动以及所使用的工具和设备等49人际关系工作中要求同其他人之间发生的关系36工作环境工作中所处的物理环境以及社会环境19其他特征除了上面所描述过的同工作有关的其他活动、条件以及特征41管理岗位描述问卷法（MPPQ）：托纳与平托1976年提出，与PAQ非常相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用6分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为13个类别。产品、市场和财务战略计划与组织其他部门和人事管理工作的协调内部业务控制产品和服务责任公共与客户关系高层次的咨询指导行动的自主性财务审批权雇员服务监督复杂性和压力重要财务责任广泛的人事责任功能性工作分析法（FJA）：美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的职能。数据人事情基本活动0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶与运动4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作8接受指令员工的基本职能注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。工作分析方法的选择每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用的方法。根据目标选择。用于招聘，则选用关注任职者特征的方法；用于薪酬设计，则选用定量的