薪酬管理理论与技术课件1-3

第一讲薪酬管理概论企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升要点：一、什么是薪酬二、薪酬的构成三、薪酬的功能四、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的原则六、薪酬管理的挑战一、什么是薪酬从概念角度PaywagesalaryRemunerationcompensationtotalreward薪酬的概念1、雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和（米尔科维奇）2、雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励（约瑟夫.J.马尔托奇奥）薪酬的概念组织为了吸引、保留和激励员工，所提供的各种类型的酬劳。包括货币的和非货币的。总体报酬的理解总体报酬外在报酬内在报酬工作本身工作环境组织特征直接薪酬非财务的间接薪酬财务的总体报酬的内容直接薪酬：基础工资、绩效工资、奖金、股权、津贴、红利等间接薪酬：福利、保险、服务、带薪假期等非财务薪酬：赞扬认可、学习机会、职业发展、雇佣保障等工作本身：工作趣味、工作挑战性、工作责任、成就感等工作环境：友好的人际关系、管理风格、舒适的工作条件等组织特征：组织声望、组织发展前景、组织文化等总体报酬？总体报酬的概念包括货币的、非货币的以及提供与工作相关的带来心理满足效应的内容。从发展角度早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：工作标准和差别计件工资行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度从理念角度交易——激励——培养留住二、薪酬构成基本工资奖金福利本人工资单薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值职位价值、能力、资历较小稳定性保障性奖金对员工良好业绩的回报个人、团体和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度避免企业年资负债就业与否、法律较小针对所有员工满意度保障性三、薪酬的功能从企业从个人四、薪酬管理的基本内容薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策。薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程五、薪酬管理的原则有效性公平性合法性竞争性六、薪酬管理的挑战1、落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战2、企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战4、很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战5、如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战6、薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理第二讲战略与战略性薪酬管理要点：1、战略2、主要战略流派的特征3、战略管理4、战略研究的基本问题和思考方法5、组织战略与薪酬管理的关系6、战略薪酬管理体系的构建战略隆中对占据荆、益二州，安抚益州西部诸戊、南部夷越，整顿内政，外与孙权结好，等候北方有变故，荆州军就攻南阳、洛阳，而主力益州军则出兵秦川一带，人心归附，天下可以渐定..战略应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。总体性、未来性、竞争性1.设计学派（把战略形成看做一个概念作用的过程）2.计划学派（把战略形成看做一个正式的过程）3.定位学派（把战略形成看做一个分析的过程）二、主要战略流派特征10.结构学派（把战略形成看做一个转变的过程）11.核心能力学派（将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程）12.战略资源学派（将战略形成看成是一个培育和利用资源的过程）4.企业家学派（把战略形成看做一个预测的过程）5.认识学派（把战略形成看做一个心理过程）6.学习学派（把战略形成看做一个应急的过程）7.权利学派（把战略形成看做一个协商过程）8.文化学派（把战略形成看做一个集体思维的过程）9.环境学派（把战略形成看做一个反应的过程）一、设计学派1.什么是设计学派思路：（内外）环境→（匹配）战略→（决定）组织结构工具：SWOT分析工具—strength（优势）—weakness（劣势）—opportunity(机会)—threat（威胁）一、设计学派2.前提：①外部环境与组织内部环境是明确的；②战略决定结构；③知行分离；④CEO是唯一的战略制定者。一、设计学派3.适用范围新组织二、计划学派1.什么是计划学派确定目标→审查环境→审查组织→评价战略→执行战略战略执行体系：目标体系－战略体系－程序体系－预算体系评价：收敛式思维→发散式行动二、计划学派2.前提①与设计学派相同的：明确，知行分离。（一重思想，一重行动）②分析产生综合（演绎法，归纳法：完全归纳法，不完全归纳法）③计划人员为主导二、计划学派3.适用范围工具是服务于思想的！三、定位学派1.什么是定位学派？环境→（定位）战略→组织分析行业：五力模型——购买者、供货商、新进入者、替代产品、竞争对手定位竞争战略：成本优势、差异化、集中梳理组织：价值链——进货→生产→发货→营销→服务三、定位学派2.前提①与设计学派相同的：明确、知行分离、战略决定组织结构②N选一Vs3选一③思想忽略环境Vs环境决定战略④分析人员为主导三、定位学派3.适用范围①环境相对稳定，可以搜集数据，以供分析；②计划学派Vs定位学派——工具限制思想Vs工具服务思想四、企业家学派1.什么是企业家学派?企业家深远理想的具体实现，其过程如下：不折不从的理想→个性能力经验集权→轻巧灵动的机遇→说服别人一起玩命→惊心动魄的大跃进四、企业家学派2.前提①企业家是有理想的；②环境是变化莫测的；③感性＞理性；④中央集权；⑤知行合一。四、企业家学派3.适用范围①创业②危机③进步中的小企业五、认识学派1.什么是认识学派？借鉴认识心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。两个分支实证主义主观五、认识学派2.什么是认识？把认识看做无序（判断偏见）；把认识看做信息处理过程（关注、译成密码、储存/修改、选择、结论）；把认识看做制图（计划、行动、心理模型）；把认识看做概念形成（洞察力）；把认识看做构建过程（过滤、认知）五、认识学派3.假设前提战略形成是发生在战略家心理的认识过程；战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法——概念、计划、纲要和框架；输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅是对想象中存在的世界的解释（看到的世界是可以构建的）；作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成中偏重实用性而不是优化，当战略不再可行时，也很难改变。五、认识学派4.适用范围个人过程；战略形成过程的特殊阶段（战略初始概念形成时期、已存战略的再造时期、以及由于认识偏执导致组织固守现存战略的时期）。六、学习学派1.什么是学习学派？战略是在人们开始研究形势时与他们的组织应付局势的能力一起出现的，有时是以个人行为的方式表现，但更多的时候是以集体行为的方式出现，最后集成为组织成员的工作行为模式。“战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”六、学习学派2.学习模式的出现无序渐进主义（补救、片段）；逻辑渐进主义（理解、信任、程序）；战略冒险（战略主动性）；应急的战略（战略形成的草根模式）；培养回顾的意识（过去经历）六、学习学派3.应急的战略深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的；深思熟虑的战略的中心在于控制，它确认管理意图是在行动中实现的；应急的战略强调学习，通过采取行动逐渐理解那些本应置于首位的战略意图。六、学习学派4.假设前提战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式，在这一过程中，战略规定和执行的界限变得不可辨别。尽管领导者也必须学习，但更经常的都是集体在学习。这种学习以应急的方式进行，学习的行为可以激起人们对过去的回忆。领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。因此，战略首先是作为过去的行为模式出现，只是在后来才可能成了未来的计划，并且最后变成了指导总体行为的观念。六、学习学派5.战略管理的新发展作为知识创新的学习（直觉、解释、集中、制度化）；组织能力的发展动力（共同学习）；超越学习，达到混乱（变化、均衡）。六、学习学派6.评论没有战略（无明晰的战略）；迷失的战略（战略转移）；错误的战略（方向）；注意学习（代价、资源）六、学习学派7.适用环境复杂而动态的情形；适合于解释复杂的现象七、权力学派1.什么是权力学派？把战略形成看做是一个受到权力明显影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。权力关系包围着组织，这些组织也会灌输权力关系。七、权力学派2.两个分支微观权力：是指用来应付组织内部的政治对策——非法的和违法的权力；宏观权力关系指的是组织对权力的运用七、权力学派3.前提权力和政治使战略形成具体化。也许从这一过程产生的战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式。微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间，通过说服、讨价还价、有时甚至是直接对抗，以政治对策的形式表现的相互作用；宏观权力把组织看作是采取控制或其他组织合作的方法，通过战略操纵及各种网络和联盟中的集体战略，促进其自身的福利。七、权力学派4.应用环境在重大变革时期；在大型成熟的组织中；在复杂的、高度集权的专家组织中；在封锁期间，在不断变化期间。八、文化学派1.什么是文化学派？文化学派大多关注文化在保持战略稳定性方面的作用。事实上，文化有时确实能够抵制战略的改变。文化的性质：文化代表着组织的生命力，代表着组织机体的灵魂。八、文化学派2.前提(1)共同信念和理解；(2)潜移默化；(3)来源和解释可能依然模糊；(4)观念而非立场；(5)不鼓励战略改变，至多做一些立场的改变。八、文化学派3.文化和战略之间的联系：(1)决策风格；(2)阻止战略改变；(3)克服对战略改变的阻碍；(4)主导价值观；(5)文化冲突八、文化学派文化作为一种重要战略资源能够阻止模仿。巴内在《组织文化：是否能成为持久竞争优势的资源》中指出把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。理由有二：首先，文化有利于产生独特的结论；其次，文化中包含的模棱两可的原由使其很难理解，更不用说复制—即使是内部人自己。八、文化学派4.适用范围具有浓厚文化的组织；老牌大型组织九、环境学派1.什么是环境学派环境学派把环境看做是一个角色——真正的演员角色。环境居于支配地位，领导和组织变得从属于外部环境了。组织消极被动地对环境作出反应。环境学派中的环境实际上指的是组织以外的所有东西，通常被描绘成一类抽象的东西。九、环境学派2.前提(1)中心角色；(2)适应否则会被“淘汰”；(3)领导观察了解环境并保证组织与之适应